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文∕本刊驻上海记者 苏东
9月的一天，在上海第一财经频道举办的一个活动上，记者遇到了国美集团(以下简称国美)总裁黄光裕，并对其进行了专访。
与行事张扬的国美有所不同，这位以140亿元卫冕2005年胡润中国富豪榜“首富”称号
的黄光裕似乎更喜欢保持一种神秘感，很少接受媒体采访。但记者与他近距离交谈时发现，黄光裕能言善辩，思维敏捷。
国美要在进入的每个城市都是老大！
《新营销》:国美是中国家电连锁行业的先行者，当初是怎样考虑进行大规模扩张的？
黄光裕：实际上国美的每一步发展都来自于它的规划。我们从1993年开始就已经形成了全国连锁的商业设想，但时机一直不是很成熟。1999年，随着国内家电产业的整体成熟，我们计划用五六年时间来发展国内一级城市的市场网络。现在来看，发展到现在，我们在一级市场上的布局已经基本完善，再下一步就应当是向二、三级市场，甚至是向农村市场发展。
在发展初期，我们仅仅考虑在每一个城市能成为区域市场老二就行了，果真这样，我们在全国就会是老大。因为那时我们的网络覆盖能力最强，跨区域发展占有绝对优势，其他连锁企业都赶不上我们的覆盖能力。而现在，我们改变了策略，我们的目标是要在每一个地区都成为老大。当然，这就需要我们能进入每个地区的更多市场，比如二、三级市场，或农村市场，以加强网络覆盖率。
《新营销》:如你所说，国美的扩张是否太猛烈了？外界对此颇为担忧，难道你们开店仅仅是为了抢占市场？
黄光裕：如果光从数字上看，听起来的确很惊人；但从企业规模上看，我们现在的发展速度已经减慢了。因为原先我们基数小，总体开店数量没有现在这么多；而现在我们的规模已经非常庞大，以现在的基数按原先的发展速度扩张，外界会觉得这个绝对数字很高。但就扩张速度而言，我们的扩张速度已经有所减缓。
再者，以往我们是以北京为中心向全国辐射，而现在我们在各个地区合计有31个区域市场分部，我们现在就可以以这些区域市场分部为中心分别向外扩张辐射。照这样计算，如果以每个分部为中心的话，摊到每个区域市场分部也只有8到10个分店，并不算多。
国美是按计划来开分店的，不是为了抢占市场。因为我们已经制订了这样一个发展策略，必须这样发展，目前的工作只是执行这个策略。
《新营销》:一些传媒报道国美将进军制造领域，有的报道甚至说国美准备建立好几个家电生产园，你怎样评论这些新闻？
黄光裕:国美绝对不会进军生产领域。我们只做流通，而且暂时只做电子电器类的流通。至于制造领域，我们不进。实话说，我们就是想进也进不去，TCL、海尔、美的等大品牌参股控股了一大堆企业，实力已经很强大了，我们怎么能进得去？
国美的后台系统更实用
《新营销》:国美已经成为连锁巨无霸企业，有众多分支机构。你是如何解决分支机构管理问题的？
黄光裕:实际上，企业大跨步扩张，对每个企业来说都存在一个管理升级问题。国美通过6年发展，培育出31个地区分部。这些分部都能通过自身努力解决盈利和发展问题，而且受控于国美总部的指挥领导之下。我认为这就是很好的模式，我们之所以要设立31个分部，就是为了减轻管理方面的风险。如果国美不这样做，我一个人管这么大的摊子，国美早就有问题了。当然，国美也只能说相对于其他企业在这个问题上表现得好一点而已，中国规模化的连锁企业实际上都面临着这一问题。至于怎样去解决，大多数企业还处在摸索阶段，包括我们国美也在摸索。
《新营销》:跨国连锁企业的一个优势是它有着非常强大的后台系统，而这一系统还没有发挥太大作用。一旦这一后台系统发挥作用，它们的竞争力就体现出来了。对这个说法你怎样看？
黄光裕：的确，跨国企业一般都有一个非常强大的后台，这是它们的商业模式所决定的。实际上，它们一直都是这样做的，如果到一个地方发展，不管是在什么地方，都要首先构造一个强大的后台，而不管实际上开了多少店。
但你只要认真分析一下，就会看出这种做法的弊端。因为只有一家门店或者几家门店的时候，是根本不需要这么强大的后台的，只有开到100家甚至1000家门店的时候，才有可能用得上这么庞大的后台。然而现在却是，在门店数量还很少的时候，它就要建这样一个差不多要500家门店才用得着的庞大后台，你认为这样合理吗？
相反，国美的策略是：如果开一家门店，那我们就建一家门店所需要的后台；如果开100家门店，我们就建100家门店的后台。我们允许略微超前一点，但决不做浪费的事。
《新营销》:国美背后的后台系统是怎样的配置？有什么特色？
黄光裕：后台指的是物流、管理人员、机构系统的配套等，是一个综合系统。
具体一点，就物流而言，我并不认为我们国美的物流比那些国外连锁企业的物流要差。不说别的，就比比送货时间吧，它们接到订单后常常要两三天才能送到货，而在国美，如果客户有需求的话，我们几个小时就可以将货送到客户手中。
我们的确没有沃尔玛那样的中央物流系统，而是在各个地方分部分别建立自己的物流中心。这样的好处是，我们可以直接和工厂对接，从而去掉了向中央物流系统运送的环节。沃尔玛的物流系统是采购的产品先集中，然后再配送到各个地方去，而我们国美的物流系统是从厂家那里直接运送到我们各个地区的仓库。这样你就可以算一算，沃尔玛的物流系统如果要将商品送到客户手里至少需要三个层次，而我们的这一过程只要两个环节就可以完成。这样你也就会理解，为什么外资连锁企业的销售毛利可以达到20%多，纯利却和我们差不多。
国美没有盘剥生产厂商
《新营销》:现在外界都在说国际上许多家电连锁企业正准备进军中国，你认为在不远的将来这种可能性大吗？如果它们进入，将会产生怎样的市场变化？
黄光裕：你认为在未来的3～5年里，中国的连锁企业将店开到国外去，让那些外国商家惊呼“狼来了”，有这种可能吗？
我之所以这样反问你，主要是为了反驳你的问话中潜在的一种观点：总以为别人的东西都好，而我们中国企业不行。现在我们的媒体总是喜欢说，我们的成本控制能力比不过外国企业，我们的企业竞争力比不过外国企业。外国的一定好，而我们自己的肯定不行。我很反对这种观点！
比如沃尔玛，它最自豪的一条管理标准就是：用卫星来管理着它的物流车队，以支持其中央庞大的物流系统。但你认为这在中国有必要吗？我认为没必要！这就与一个人要用劳斯莱斯运货一个道理——明明可以用卡车运，为什么要用劳斯莱斯？这根本就是没道理的。
《新营销》:目前许多人指责家电连锁企业过于强势，是靠损害、盘剥厂家的利益来获得大发展的。你对这种说法怎么看？
黄光裕：我当然非常不认同这种说法。在中国，我认为厂商与连锁商家的关系就是利益共享、合作共生，谁也离不开谁。现在好多舆论说国美盘剥、侵占了厂家利益，但刚才我们就谈到过，国美的营业毛利只有12%～14%左右，而一般行业的毛利可以达到20%左右。如果说在这种情况下，是我们侵占了厂家利益，那么那些拥有20%左右毛利的企业又侵占了上游厂家多少利益？并且我们看到的现实是，在国美和各厂家的共同合作努力下，家电产业的整体发展越来越好，大家活得也越来越好。
《新营销》:原本国美在家电连锁行业占有较大优势，而现在这种优势似乎减弱了，许多竞争对手，如苏宁、永乐、五星等赶了上来。你怎么看待这种竞争格局？
黄光裕:现在零售企业开几家店没什么大不了的，这些并不是企业真正的核心竞争力。如果在以前还有个敢开不敢开的问题，现在只要够胆量，又有资本，就完全可以开很多店。但开出店后怎样让它经营下去，却是一个大学问。国际上就有一种说法，当一家连锁企业发展到我们国美这么大的时候，开得好就不如关得好，因为及时制止亏损对连锁企业是很重要的。因此看到别人也在大量开店时我们一点都不担心。我们国美有着更大的竞争优势。
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