通用电气涉足金融业的历程

　　作者:郭聪颖/文

　　产融结合作为与社会化大生产相适应的一种社会资源配置方式，是企业产业投入产出过程与金融业资金融通业务过程的整合与重构的系统化工程。特别是在企业集团主营业务市场逐步成熟完善，盈利空间的逐步锁定，借助自身的资金和行业资信等方面的优势，把握良好的进入契机，勇于涉猎金融业，拓展新的业务领域非常具有战略意义。目前，国内众多企 业也开始或者正准备走上产融结合的道路，以期待企业实现跨越式增长。通用电气是国际上实现产融结合最为成功和典型的案例之一，回顾通用电气涉足金融业的历程，对国内企业走上产融结合的道路也许不无裨益。

　　通用电气的金融业务发展可分为三个时期：

　　(1)金融业务的初始期，30～50年代，业务以大型消费品提供分期付款等信用服务为主；

　　(2)60～70年代的转型期和过渡期，通用电气金融的重点业务仍以抵押贷款和

汽车租赁等传统型消费贷款为主，但是已经开始涉足交通运输和

房地产投资；

　　(3)80年代，通用电气金融已经在法律约束的框架下，进一步拓展业务范围，涉足地产开发融资、二手贷款、商业地产、工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费等，与此同时也积极寻求投资机会，开展企业并购等资本运作行为。我们从通用电气金融产业部门对整个企业集团的利润贡献率的变化中即可以简单来看其发展历程(见图一)。

　　当然，产融结合作为一种以资本为对象的产权交易行为和投资转化的金融过程，它不可避免地受到特定历史条件下制度环境的约束。与其说通用进军金融业即使是对外部环境约束的一种自我反应和调整，不如说是面临不断变动的外部市场环境，通用电气对自身经营策略的战略调整的结果。

　　1930～50年代的初始发展期

　　通用电气涉足金融业更多是为了主营业务市场销售而进行的业务创新开始的，似乎较有偶然性的意味。在1929～1930年的危机时期，随着投资者和消费者支出减少和失业增多，工商业的销售额和利润大幅下降，通用公司的状况也不例外。勿庸置疑，这种情况下，采用分期付款的赊销办法会增加耐用消费品的销售额。面对家用电器的销售问题，通用电气开始走上这条道路。通用电气于1932年成立了通用信用公司(通用电气CC)，通用电气信用公司成立之初，没有人注意到它的存在，它在1933年几乎是背着债务进入这一行的。通用电气信用公司刚开始的主要业务是，承作购置通用大型家电产品的消费者分期付款业务。在大萧条时期，通用信用公司通过向顾客提供信用服务以帮助通用公司的电器经销商销售他们的

冰箱和电炉。因为大部分经销商也销售家具，通用电气当时也资助家具销售，这是通用电气从20世纪30年代到50年代这20年左右的时间的主要业务。

　　在30年代的美国经济大萧条中，国会和联邦金融监管当局为了挽救上万家银行的倒闭，采取了许多适应当时形势的对策，重心放在缓解存贷机构所面临的竞争压力及降低商业银行所涉业务的风险之上。因此在30年代及之后一二十年间，美国国会制定了一系列极具大萧条时期色彩的法规，诸如1933年的《格拉斯-斯蒂格尔法》，1956年的《银行持股公司法》，等等。通过上述法案，美国国会对存贷款机构能够付给存款者的利率上限进行了限定；此外国会还明文规定商业银行不允许跨州设立分行；限制银行从事某些非银行的金融业务，诸如证券和保险的承销业务等等。这样就为通用信用公司一类非银行金融机构的发展减轻了来自银行竞争方面的压力。1943年，通用信用公司依照《纽约银行法》将其业务拓展到其他公司和市场。通用信用公司在60年代以前的业务大致上没有什么变化。

　　1960～70年代的转型与过渡期

　　60年代后银行及独立的财务公司也加入到分期付款等消费者信用的市场，使得通用信用公司面临巨大的生存压力，存在的必要性变得让人怀疑。但是通用信用公司的员工不愿意公司结束营业，他们极力向公司反映，通用信用20年来累积的经验，已足以使这家公司进一步进军金融市场的其他领域。于是，通用电气信用扩展经营范围，为履带牵引机的结构设备提供经费，当时被称为“黄烙铁”，直到60年代末，才开始出租其他设备。在60及70年代，通用信用大举扩张。到了70年代末，通用电气信用公司开始变得多样化，不过规模依然很小。那时，通用电气给房屋制造、二手贷款、商业地产、工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。70年代，通用电气信用公司的业务增长还是比较乐观的，每个雇员的利润在投入产出比上最为明显。虽然拥有不到7000人的雇员，通用电气信用公司的纯收益在1977年达到了6700万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有4.7万余名雇员，却只有1亿美元的净利润。这种情形的出现，也与当局较为完备宽松的法律法规体系的保障作用密不可分。

　　此外，通用信用也是公司服务及材料事业部门能够成功的主要贡献者，通用电气金融部门在1982年的收入及获利，分别占整个公司的10%及20%。在通用电气信用公司发展后期，通用电气公司曾将其空调业务出售，这同时促使通用电气建立了另一项基本原则。通用电气使用出售这项业务获得的1.35亿美元资金帮助重组其他业务。

　　通用电气出售每一项业务时都是按照同样的方式进行：从不把出售通用电气获得的收益计入净收入，相反，总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里，不管是对通用电气自身，还是通用电气的下属公司，都不允许使用一次性的结构重组这个理由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出通用电气单独走账。下表为通用电气和通用电气金融在业务方面的对比。

　　1980年代以来的快速成长时期

　　80年代的通用信用公司是一家多元化的财务公司，提供租赁、融资等服务，是美国境内最多元化的金融公司，它在承做杠杆租赁、杠杆收购的方面领先同业。在杰克·韦尔奇的大力推动下，通用资本与其他制造业的关系业越来越密切，通用资本提供制造业财务的咨询服务，同时也获得许多宝贵的产业资讯，以帮助其拓展业务。通用电气金融部门的盈余，占总盈余的比率，已由1981年的20%，上升至1986年的29%。在1988年，通用的金融服务事业资产已达750亿美元，盈利则达到7.88亿美元，比前一年上升43%。到1991年时，通用电气金融的利润已经占到集团总利润的30%，2001年这个比例又进一步上升到40%。

　　(1)通用电气金融的业务分类与结构。

　　目前通用电气 Capital的业务主要分为五大块：

　　* 特别保险业务

　　* 消费者服务

　　* 设备经营管理

　　* 特别金融服务

　　* 市场中介金融服务

　　在1984年7月1日，通用资本公司以11亿美元购买了雇主再保险公司，进一步扩大了它的营业领域。这家公司是美国三大财务及意外再保险公司，同时成立了通用电气金融公司，作为通用资本(前身为通用信用公司)及雇主再保险公司的母公司。通用资本与通用其余事业的关系，主要是提供其他事业的顾客在购置通用产品时，提供分期付款或其他种类的融资服务。

　　(2)外部经济、法律环境变化与内部组织结构重整。20世纪80年代初期，美国经济萧条，恶性通货膨胀加上石油价格上升，极大地削弱了美国产品的竞争力，美国的传统制造业已经开始走下坡路。这对其当时主要产品集中在传统制造业的通用电气造成了极大影响，迫使通用电气不可避免的要走多元化的道路。到了80年代初期，通用电气开始了第一阶段的革命。第一阶段结束时，通用的350事业单位被分裂成13个，公司的经营重心已经从核心电机制造业转到高科技及服务业。与此同时，通用信用公司的利润由1978年的7700万美元增长到了1982年的2.05亿美元。进入80年代以来至今，通用信用成为美国境内最多元化的金融公司，资产总额达185亿美元，它在承做杠杆租赁、杠杆收购的方面领先同行业。

　　(3)内部发展战略。通用的产业和金融结合较为紧密，从战略上看，在金融服务方面非常有特色，它具备强大的实力，能为客户提供超值的服务。通用资本公司涉足的通常不是全新的、独立的金融服务领域，而是通用原有产业的衍生领域。杰克·韦尔奇上台之后，在他的大力推动下，通用资本与其他制造业的关系也越来越密切，通用资本提供制造业财务的咨询服务，同时也获得许多宝贵的产业资讯，以帮助主业拓展业务。与工业业务相比，金融行业的利润率较高，因为这种业务本身不用过多地投资到研发、修建工厂上，这种商业完全是知识资本。80年代后期，随着市场竞争的加剧，靠市场份额领先已经无法保证利润的来源，韦尔奇敏锐地意识到，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。他看到利润正从产品本身移往产品售出以后的过程。所以他利用了这种转移，改变了通用电气的价值获取机制，提出了为客户提供全套解决方案的口号，所谓全套解决方案就是要为客户提供产品以外的服务，其中最主要的是提供金融服务。通用电气的金融服务主要是通过通用资本公司来实现的。该公司的年净收入增长率达到了18%，而通用电气的其他部门多数只在4%左右。