上航董事长周赤勾勒收购重建中联航背后战略框架

　　本报记者 陈姗姗 发自上海

　　20年前，管惯了地上交通的周赤一下子管到了天上，而20年后，习惯了上海天空的他，又把自己的“势力范围”扩张到了北京。

　　20年前，周赤打破了航空公司的老总都是飞行员出身的“金科玉律”。干了26年的警 察，直到坐上了上海市公安局副局长的位子，他就“转行”去管天上的事情了。1995年，他摇身变成为上海航空公司的总经理，然后又是董事长。周赤笑称：“大概他们认为我地上交通治理得好，管天上交通也没问题吧。”

    宏观思维决定成败

　　1995年，就是周赤刚入主上航的时候，正值全国民航业从卖方市场转为买方市场。航空公司飞机引进过多，而需求量又没有那么大，票价也出现了无序竞争，各航空公司普遍客座率下降，业务亏损，当时只是一个地方航空公司的上航更不例外。

　　然而,从周赤加盟上航一年后的1996年开始，上航实现了连续7年的盈利。上航的一些老员工透露，这与周赤上任后立刻调整了上航的机队结构，走在了前面有很大的关系。

　　周赤刚来上航时，上航的主力机型是

波音757、767机型，都属于中远程的大型宽体客机，还有5架767飞机正在等待批准，准备引进。而当时，上航其实并没有什么远程的国际航线。

　　于是，周赤召集了上航董事会的一批年轻人共同讨论后，烧起了上任的第一把大火：对机队结构进行调整，减少767，固定757，增加737这种适合中短程的“小”飞机。这样他将上航清一色的大型飞机，调整为大中小兼有的结构。在中小城市的飞行，就可以使用中小型飞机，以避免飞机能力放空；另外还调整了航线结构，将过去以抢点为主的做法，改为在重要航线上形成机群密度，以保证主要盈利点的形成——上航的这一计划比其他公司早了两年。

　　“当时作出调配机型的决定，完全是基于自己的管理理念和宏观思维，而不是航空知识。”周赤说。

　　1998年，中国民航客座率下降到历史最低点，全行业首次出现大面积严重亏损，当时中国的民航业还没有进行大重组，国内的六大航空公司西北航空、西南航空、北方航空以及东航、国航和南航全都出现了亏损(这也最终导致了中国民航业重组为三大集团)，而上航仍然实现了运输总周转量32%，客运量24%的增长，盈利接近3000万元。

    拒绝大航空集团插手

　　在公共场合见到周赤的人会以“不苟言笑”、“很强硬”来形容他，而对他比较熟悉的人就会说他“太认理”。周赤觉得，自己的性格更适合企业，企业的价值观就是以追求效益为中心的，它的价值体系非常清楚，自己能够向着这个核心目标坚定走下去。

　　在上航甚至整个航空业内，周赤的这种“强硬”，不仅仅体现在言，更多体现在行。

　　几年前，航空公司集团化一直是国内外航空业的追寻的目标。重组后的国航、东航、南航三大航空集团占据了中国民航总资产的80%。地处南方的海航集团在完成了对新华航空、长安航空以及山西航空的收购重组后，已被业内列为国内第四大航空集团。最多的时候，中国的地方航空公司达到了34家，但现在，真正意义上的这种航空公司只剩下五六家了。同时，南航对厦航、川航进行了参股，国航对山东航、深航进行了渗透。周赤率领的上航，实际上也就成为唯一没有被三大集团染指的地方航空公司。

　　业内一般会认为，地方航空公司加盟大集团，是国内航空公司发展的必由之路，一些小航空公司并入大型航空集团后，将在代码、航线、机场等方面资源共享，从而降低运营成本，取得规模效应。

　　周赤却“固执”地为上航选择了自己的“独立发展”之路。此前他坚决地拒绝了东航与之合并的意图。

　　于是，上航被迫在航空大集团的夹缝中独自生存。周赤不敢有半点马虎，甚至管到了航线和航班的设置。

　　一般的航空公司，航线的布置和航班的设置都是由公司的

商务部门负责，其上再由一个副总管理；而在上航，商务部门是由周赤直接掌管的。

　　有人说，公司的董事长管到航线的布置实在是管的太琐碎了，就像一个工厂的厂长管一个车间的具体事情一样，完全没有必要。

　　“我不这样认为，因为航线的结构、航班的设置是否合理，会直接影响客座率，而客座率对航空公司的发展是非常重要的。”周赤说。

　　上航内部人士介绍，上航最近引进全货机、开辟货运航线，大力发展货运业务的决定，都是周赤提出的。

　　周赤告诉《第一财经日报》，与其他企业相比，要管理好航空公司会更累，所有的人都要像一个精密的仪器一样，按照运营时间和运行规则统一开动，上层的统一细致管理和大方向、战略制定的坚定性就尤为重要。

　　而如今，随着中联航的开飞，事无巨细的周赤为夹缝中的上航制定的“生存之道”就更加清晰可见。

　　老中联航在1986年12月就成立。去年7月，上航出资7000万元，收购中联航的资产，使其成为上航的第一个航空子公司。同时，周赤也独揽北京南苑机场民用飞机起降权。

    借重建中联航战略北上

　　周赤将上航独占南苑机场称为战略北上的起点。通过收购中联航，周赤曲线打入了由国航、南航和海航占据的北京航空市场。

　　目前在上海的市场上，两家基地公司东航和上航占据着大部分的市场份额，东方航空公司占据了37%的市场份额，上航则由之前的20%下降为约17%。同时，上海是国家民航总局航权开放的试点城市，除了东航，上航还要受到越来越多来自世界各地的航空公司的“入侵”，这些都是周赤目前面临的棘手挑战。

　　“坐稳上海，进军北京，开发其他航空公司还没有开发的点对点支线市场的应对措施。”周赤清晰地勾勒上航未来战略。

　　周赤介绍，虽然上航是一家地方航空公司，但也是唯一的非民航直属但又处于三大枢纽地的航空公司。发展以上海为中心、航线辐射全国的枢纽航空公司是上航的最终目标。在实现这一目标的过程中，有一个重要的战略措施，就是发展好“两翼”。这“两翼”，一个是筹建一家新的货运航空公司，一个是在中国的北方组建一家新的航空公司。而中联航的起飞，也就标志着上航“两翼”中的一翼已经完成。

　　10月20日，上航重组的第一家航空子公司中联航的航班从北京南苑机场起飞飞往无锡的硕放机场，标志着周赤“上海主打枢纽市场，同时开拓国内还未开发的点对点商务市场的经营策略”的正式确立。

　　对于掌控中联航，周赤并不讳言“北上”的战略意图：“上航重组中联航，并以北京南苑机场为基地，目的是想借‘壳’北上，延伸上航的运营能力。”

　　“新中联航重组过程并非坦途，它的前期准备远远超出成立一家航空公司的工作量。”周赤说。上航为了让新中联航进入国家民航总局规定的框架内，就花了近一年的时间。

　　周赤称，看中南苑机场就是看中了北京市场，目前首都机场常常因为繁忙而出现飞机的晚点，到2008年

北京奥运会，这种繁忙程度只会愈演愈烈。而目前在上航飞北京的航线中，却仅有上海——北京、杭州——北京的航班，上航一直没有从北京飞往全国的航线。

　　谈到南苑机场，周赤脸上流露出几许得意：“这家由上航独飞的机场，由于是由军用机场‘改装’而来，就可以为上航省下不少开支。不仅向机场上交的旅客过港服务费要比首都机场便宜10元，而且机场的安检、气象资料的提供等服务都是由上航自己来做，这对于目前每天3个航班6次从机场起降，到2006年年底计划旅客周转量达到100万人次的上航来说,无疑节约了一大部分成本。”

　　另一方面，南苑机场的使用需要特批，因此短期内不会有其他航空公司运营该机场，只有中国联航独家运营。这样就可以在服务水平以及航班时刻方面确保质量。

    “缝隙战略”扩张支线市场

　　除了可以独飞北京的南苑机场，上航拿下中联航背后更多的“算盘”，其实打在了国内一些未开发但又很有潜力的市场上。周赤透露，与母公司上航执行的枢纽航线战略不同的是，复飞的中联航将采取“缝隙战略”的航线安排，避开热门航线上的竞争，主要飞行一些点对点的商务航线，这与其他航空公司在首都机场的枢纽航线也不相同，“中联航将选择竞争力度相对较低的地区去飞。打造点对点的航线网络。”

　　周赤告诉记者，中国待开发的又有市场潜力的机场还有很多，地市级的市场需求，尤其是在西南部、中部和北部，目前还没有被重视，中国这样的城市大概有十几个，而这些城市正是中联航看中的市场。

　　周赤时刻意识到，在航空集团化浪潮的冲击下，要么委曲求全“背靠大树好乘凉”，要么主动出击，做强做大，掌握更多的话语权。强硬的他选择了后者。

　　10月17日，上航发布的业绩预告显示，2005年1-9月份公司净利润比去年同期下降50%，无疑他还有更长的路要走。