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华润:从投资客到实业家的转变


http://finance.sina.com.cn 2005年10月15日 13:53 《财经时报》

  以往多元化大肆并购的好光景一去不返,四处并购资产-打包上市的闭环已经被打破。2004年,国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)开始明确中央企业的主业,华润的活动半径,被圈定在日用消费品制造与分销、地产及基础设施和公用事业三个领域内

  □ 本报记者 罗斌

  华润的传统套路是投资控股而非产业经营,通过并购收集产业资源,用规模和市场占有率指标,说服资本市场并获得回报。

  华润创业(资讯 行情 论坛)作为系内旗舰上市公司,拥有零售和啤酒等未来最核心的主业资产。其持股层级和系内多数公司一样,并不复杂。非常特殊是的,其即为国企又为外企的双重身份,是通过总公司控股海外离岸公司,取得红筹身份实现(见图二)。

  该结构里,中国华润总公司是塔尖控股公司,注册资本966176.6万元,全部为国家资本金。

  其他四家发起人为:中国粮油(资讯 行情 论坛)食品进出口(集团)有限公司、中国五金矿产进出口总公司、中国化工进出口总公司和中国华能集团公司,各出资100万元。

  截止2004年12月31日,中国华润总资产为1076.8亿元,净资产为528.2亿元,2002年净利润仅为19.4亿元。其旗下所并购的企业,多以独立法人存在的,系内存在9大行业,25个利润中心的繁杂业务(见图一)。

  这样的现状,是因为华润系出身于计划经济时代的贸易公司,负责连通内地和香港及东南亚的进出口代理。贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。

  日后,进出口贸易体制改革,让企业拥有进出口权,华润丧失了以往的独特市场地位。此时华润凭借旧时经营,拥有巨额资本积累,并以老牌红筹身份(华润创业1992年红筹借壳上市),连通资本市场,寻找新业务成为华润发展的必然诉求。

  与此同时,华润凭借自身的深厚政府资源,令其在国内的并购中,轻松理顺政府关系,直接降低并购的发现成本和交易成本。一时间,国内企业竟以可能被华润收购为荣。

  国际资本也乐于利用华润这样的通道,分享内地传统产业的回报。种种天然优势,让华润“什么赚钱买什么”,买了再连通资本市场,大价钱卖出去。华润老总宁高宁,也因为掌握了资本与产业的魔力,被人称作“中国摩根”。

  只是,以往多元化大肆并购的好光景一去不返,四处并购资产-打包上市的循环已经被打破。2004年,国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)开始明确中央企业的主业,华润的活动半径,被圈定在日用消费品制造与分销、地产及基础设施和公用事业三个领域内。

  划分这样三个相对宽泛的领域,管理层已是照顾有佳。这个设计,基本保障了华润的主要产业不至于因政策原因,被剥离出去,保留了华润在业务整合上,具有相当的自由度。

  但是在这些领域,华润毕竟已狂飙数年,部分资产已收集完毕,打包上市。以往想买哪家企业就买哪家企业成为不可能。

  而回归终端消费品市场,并以

零售业为主导,是华润被迫转型的开始。之所以选择零售业,有几方面考虑。中国13亿人口的市场,其潜力很容易说服资本市场的投资者。其次,目前内地仍然欠缺一个实质性的全国供应商,而零售业利润有赖于采购规模的扩大。但这种规模的扩大,建立在疯狂的门店扩张速度和资金消耗速度上。

  华润有超过500亿元净资产的规模,有超过150亿元现金,且旗下拥有6家港股上市公司、3家A股上市公司,融资能力惊人,

  华润更大的胃口,是贯通生产和销售的链条。若能销售自由品牌,其整体毛利将提高10%。旗下超市、服装、食品、饮品、纺织等几大主业,正围绕这个链条紧密布局。

  产业理论构架似乎完美。但是这样的投资太分散,管理链条又过于漫长,而主业范围内优质的上市资源也日渐干涸。

  华润能否成功转型,实在变数太多。


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