中央企业主业确定 华润多元化之路受阻国资委

　　以往多元化大肆并购的好光景一去不返，四处并购资产-打包上市的闭环已经被打破。2004年，国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)开始明确中央企业的主业，华润的活动半径，被圈定在日用消费品制造与分销、地产及基础设施和公用事业三个领域内

　　□ 本报记者 罗斌

　　华润的传统套路是投资控股而非产业经营，通过并购收集产业资源，用规模和市场占有率指标，说服资本市场并获得回报。

　　华润创业作为系内旗舰上市公司，拥有零售和啤酒等未来最核心的主业资产。其持股层级和系内多数公司一样，并不复杂。非常特殊是的，其即为国企又为外企的双重身份，是通过总公司控股海外离岸公司，取得红筹身份实现(见图二)。

　　该结构里，中国华润总公司是塔尖控股公司，注册资本966176.6万元，全部为国家资本金。

　　其他四家发起人为：中国粮油食品进出口(集团)有限公司、中国五金矿产进出口总公司、中国

化工进出口总公司和中国华能集团公司，各出资100万元。

　　截止2004年12月31日，中国华润总资产为1076.8亿元，净资产为528.2亿元，2002年净利润仅为19.4亿元。其旗下所并购的企业，多以独立法人存在的，系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务(见图一)。

　　这样的现状，是因为华润系出身于计划经济时代的贸易公司，负责连通内地和香港及东南亚的进出口代理。贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。

　　日后，进出口贸易体制改革，让企业拥有进出口权，华润丧失了以往的独特市场地位。此时华润凭借旧时经营，拥有巨额资本积累，并以老牌红筹身份(华润创业1992年红筹借壳上市)，连通资本市场，寻找新业务成为华润发展的必然诉求。

　　与此同时，华润凭借自身的深厚政府资源，令其在国内的并购中，轻松理顺政府关系，直接降低并购的发现成本和交易成本。一时间，国内企业竟以可能被华润收购为荣。

　　国际资本也乐于利用华润这样的通道，分享内地传统产业的回报。种种天然优势，让华润“什么赚钱买什么”，买了再连通资本市场，大价钱卖出去。华润老总宁高宁，也因为掌握了资本与产业的魔力，被人称作“中国摩根”。

　　只是，以往多元化大肆并购的好光景一去不返，四处并购资产-打包上市的循环已经被打破。2004年，国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)开始明确中央企业的主业，华润的活动半径，被圈定在日用消费品制造与分销、地产及基础设施和公用事业三个领域内。

　　划分这样三个相对宽泛的领域，管理层已是照顾有佳。这个设计，基本保障了华润的主要产业不至于因政策原因，被剥离出去，保留了华润在业务整合上，具有相当的自由度。

　　但是在这些领域，华润毕竟已狂飙数年，部分资产已收集完毕，打包上市。以往想买哪家企业就买哪家企业成为不可能。

　　而回归终端消费品市场，并以

零售业为主导，是华润被迫转型的开始。之所以选择零售业，有几方面考虑。中国13亿人口的市场，其潜力很容易说服资本市场的投资者。其次，目前内地仍然欠缺一个实质性的全国供应商，而零售业利润有赖于采购规模的扩大。但这种规模的扩大，建立在疯狂的门店扩张速度和资金消耗速度上。

　　华润有超过500亿元净资产的规模，有超过150亿元现金，且旗下拥有6家港股上市公司、3家A股上市公司，融资能力惊人，

　　华润更大的胃口，是贯通生产和销售的链条。若能销售自由品牌，其整体毛利将提高10%。旗下超市、服装、食品、饮品、纺织等几大主业，正围绕这个链条紧密布局。

　　产业理论构架似乎完美。但是这样的投资太分散，管理链条又过于漫长，而主业范围内优质的上市资源也日渐干涸。

　　华润能否成功转型，实在变数太多。