王府井百货推进集中采购模式 冒险抛弃代理商

    本报记者 刘伟勋 北京报道

　　“‘总部对总部’的集中采购难度会更大，” 9月24日，在专为50店庆举行的“合作 创新 发展”高峰论坛上，王府井百货集团(600859.SH)董事长兼总经理郑万河坦陈推进集中采购的决心。

　　已经掌舵王府井百货近20年的郑万河正在冒险。他所推动的采购模式改革是国内百货企业对“门店对代理商”的传统采购模式的首次彻底颠覆——老的模式已在百货业延续了几十年，而在超市、大卖场等新兴零售业态中，集中采购已十分流行。

　　此前，王府井艰难地迈出了集中采购的第一步：撤销门店下属按商品品类分别进行采购的众多商品部，设立采购中心，实行单店的统一采购。按照郑万河的构想，下一步，王府井百货将把旗下15家门店的采购权全部上收至集团总部，抛开错综复杂的代理商，直接向生产商或品牌持有者进货，强力推行“总部对总部”的集中采购。

　　但这是条难走的道路，王府井百货原计划用一年半走完第一步——单店统一采购，但实际却花费了三年，并牺牲了数千万元的利润。

　　艰难开始

　　2004年下半年的一天，郑万河正在公司楼下等待前来检查的市领导，一个门卫私下里对他说：“郑总，我们职工前些年背后都骂你，说你瞎折腾。不过现在我们明白了，你当初的做法是正确的。”

　　门卫所指的“折腾”，是指郑万河1984年进入王府井百货以来推行的一系列改革，包括1993年的股份制改造，1994年的挂牌上市，以及1996年的门店统一采购。

　　1996年之前，和全国其他百货企业一样，王府井百货实行购销合一的传统体制，门店下面设立若干个商品部，按照商品类别分别进行采购。这种模式的弊端是成本高、效率低、腐败滋生，郑万河认为必须打破这种局面，与国际流行的统一采购模式接轨，才是百货业的出路和方向。在他的主导下，王府井百货从1996年8月开始，在全国率先实施“购销分离，集中采购，一级核算”的业务体制改革，撤销商品部，组建采购中心进行统一采购。

　　尽管事后证明，统一采购是建立现代流通企业的必经之路，但推进过程中，郑万河遇到的困难超过了想象。一些利益受损的采购人员为改革设置了重重障碍，原因是，改革后他们没有了手机费、医药费、过节费，过去这些“小钱”通常由供应商提供。王府井百货接手北京一家商场时，还查出34部账外汽车，这些汽车的购置和保养费也是用灰色收入支付的。

　　“购入环节的改革是切入点，它带来了门店人、财、物要素的全面调整，牵动了整个体制的深层次变化。”郑万河说。

　　王府井百货的门店统一采购这一关最终在1999年闯了过来，所用时间是预期的两倍，成本超过2000万元。现在，门店统一采购的效果已经开始显现。据郑万河介绍，王府井百货的采购成本、资金成本和管理成本得到有效控制，规模优势开始发挥。这一做法随后被其他百货企业效仿，成为国内百货业的主流采购模式。

　　经过最近几年的扩张，王府井百货已在全国六大区域的11个城市开设了15家百货店。由于多级代理制度使利润逐级稀释，王府井百货在外地的11家门店每年的营业总额占到了集团总收入的50%，但贡献的利润却只有20%左右。

　　接下来，王府井百货准备更深层次的突进

供应链的改革：把门店统一采购升级为集团集中采购，将门店的采购权上收到集团总部，直接向生产商而不是其区域代理商进货，郑万河将其概括为“总部对总部”。

　　“1996年推行单店统一采购时，我们遭到了采购人员的抵抗，这一次阻力会出现在门店。”郑万河分析说，门店丧失了采购权，自身利益会受影响，难免有所抵触。另一方面，在中国连锁经营协会会长郭戈平看来，为了适应集中采购模式，王府井百货需要在内部机构、管理体制上进行一系列调整，调整的实质是利益的重新分配，这会给企业带来一些管理上的难题。

　　更大的阻力来自于外部。实行集中采购后，供应商的各级区域代理商将被绕过，改由生产商直接向百货企业供货，代理商的利益将受到直接冲击，这甚至会危及其生存。王府井百货供应商之一，北京深港润达商贸公司的沈承华指出，百货业实行集中采购是未来的发展趋势，一些规模较小的代理商未来业务会逐步减少，有可能被市场淘汰。代理商往往不愿看到这种情况发生，自然会对集中采购不支持，甚至阻挠。

　　渐进式变革

　　“一步到位难度太大，我们将分步实施，首先是同城集中采购”。在郑万河设定的时间表中，明年3月，北京地区的4家门店将实行100%的集中采购，已开设两家门店的重庆也将很快跟进。目前，王府井百货已着手进行组织机构、信息系统等方面的调整，明年春节后将正式进行切换。

　　对于其他城市，王府井百货计划先按商品类别或品牌进行集中，逐步实现集中采购，然后再与总部的采购体系对接。

　　“现在问题最大的是服装和鞋类商品。”郑万河说这让他有些痛苦，因为这些商品是百货店的主力，占到了品类总量的60%-70%，但它们基本都实行多极代理。要跨越这个障碍，王府井百货需要与生产商一家一家协商，直到达成共识。

　　对于生产商，王府井百货采用了区别对待的方法。有些生产商不设区域代理，自己控制全国市场，王府井百货计划一步到位，与这些生产商实行全国集中采购。对于条件尚不具备、暂时无法收回区域代理权的供应商，王府井百货将分三步推进：首先是在全国连锁范围内实施统一的准入条件，统一结算，然后在城市或区域层面上统一合作，最后是时机成熟时突破区域限制，实现全国统一采购。

　　在中国连锁经营协会会长郭戈平看来，集中采购的推进需要一个过程，生产商需要自我调整来适应新的模式。在超市、大卖场业态中，生产商通常设立专门的大客户部，与零售企业对接。百货业的生产商需要平衡区域代理商的利益，如果无法一步到位，在初期可以采用的一个折中策略是，区域分销和重点渠道分销相结合，逐步将百货企业纳入自己的重点分销体系。

　　“前期的磨合成本会非常高，实在不行我们就发展自有品牌。”郑万河表示，集中采购的进程要看冲突的化解情况，尤其是与重点品牌生产商的谈判情况。他希望能在三年之内完成这项改革，他把这当成自己的使命之一。