作者 朱力

　　全球最大的特许经营酒店集团美国胜腾酒店旗下的“速8”在全球的经营特点是清一色的特许加盟，号称“酒店业的麦当劳”。但是这一模式在中国开始遭受诟病。一方面，有国内特许经营市场环境的束缚，另一方面，严重的管理失控已悄然在“速8”蔓延开来。

　　速8于是打算，将首次打破常规在中国区开设直营酒店，计划投资1.5亿～2亿元人民币在一线、二线城市全面布点。

　　市场环境大唱低调

　　对于连锁经营的经济型酒店而言，加盟方式成本低、速度快。速8正是全部采用特许加盟的模式快速“繁殖”，它在国内以区域代理的形式运作，向美国购买品牌使用权，然后在国内招加盟商。速8中国区首席执行官柏力放言，速8最终可能超过在美国本土的规模。

　　然而，伴随速8疯狂扩张的，是其特许模式在中国开始遭到业界质疑。这种在国外已经相当成熟的商业模式，在中国本土稚嫩的环境中发展并不具优势。

　　中国连锁经营协会会长郭戈平向记者表示，中国特许经营市场目前的发育还很不均衡。构成这一市场的各方：相关部门、专业服务机构、盟主、加盟商及潜在投资人和专业从业人员，对于特许经营的认识、需求，以及对于特许经营的准备、能力、环境、法律意识等，都存在较大的差异和时空错位。

　　速8也开始质疑自己的判断。速8在中国所走的不是一条从直营店开始，由点及面，再进行加盟连锁的扩张之路，而是跳过了缓慢的启动期，直接进入连锁加盟的快车道。而这个被速8忽视了的启动期，恰恰是在中国发展特许经营不可逾越的一个阶段。

　　国内经济型酒店老大锦江之星把这一现象看为“毛羽未丰，不可以高飞”。目前已经发展了90家店面的锦江之星，其中的加盟店只有34家，其他的都是直营店和委托管理店。锦江之星总裁徐祖荣说：“这是根据我们的管理和掌控能力来决定的，目前我们的主要任务是先布点，打好基础，建立起自己的网络和系统平台。”

　　而从一开始就扬言加盟到底的如家也开始反其道为之。在总共72家店面中，加盟店的数量只有13家。如家华东总经理李志平毫不讳言：“目前国内整体的特许加盟市场环境并不是太好，加盟人还不够成熟，在执行市场规则时有很多问题，所以现在还不适于大规模发展加盟店。”

　　加盟店失控滑坡

　　单一的特许经营模式直接引发的，是速8在管理上的悄然失控。

　　按照速8的做法，其每家店提供的服务并不完全统一。位于北京王府井的天瑞速8酒店是速8进入中国市场的第一家加盟店，装修颇为考究，处处透着典雅，这里标准间价格是388元。而位于苏州的金瀚林速8店，标准间价格仅为168元。在国内同行看来，各店之间的质量、服务和价格不统一，是加盟店的大忌。

　　总裁柏力对此的解释是，速8客房的价格主要根据各个加盟酒店的地段来定，王府井是北京的繁华地段。但这又如何保证连锁加盟企业的标准统一化？今年5月，北京格拉克斯投资公司总裁曹春萌用特许加盟形式投资了速8北京团结湖店。他的说法较有代表性：“我个人认为，加盟店最大的风险在于风险控制。有很多的成本降不下来，你没有办法维持利润、没有办法长久生存下去。因为，和自己独立开酒店相比，总部控制力度有限，加盟商的各自为政无形中增加了不少投资，这些增加的成本肯定要分摊到房价中去。”

　　速8北京分公司一位不愿意透露姓名的员工从人力成本失控的角度给记者提供了另一个案例。以速8在中国的某家加盟店为例，保持在80～100间房间的规模，配备员工40人左右，而在锦江之星，同样为100间客房，人员的数量被压缩到了30人。一个店经理，一个助理，下面就是几个主管，管整个店。

　　因此，加盟可能使速8在中国的规模超过美国本土，却无法保证他与美国相当的赢利能力。和国内的锦江之星、如家自建兼加盟的方式相比，速8加盟店的经营利润率一般都比其他品牌的直营店低，直营一般3～5年就可以收回投资，而加盟店的时间就相对长。

　　借力直营扭转乾坤

　　面对重重压力，速8决定在华打破常规，开设直营酒店。

　　速伯艾特(速8)北京国际酒店管理有限公司全国授权总监刘冰冰向记者透露，为了节约成本，速8会采取大规模收购的方式建直营店，从一线城市渗透到二线城市。这一措施，意味着速8在华第一轮大规模布点直营店的开始。

　　为何放弃自建采取收购改建现有存量？据中国连锁经营协会秘书长裴亮分析，这种做法走的是资本运作的路子，并非实业的做法，它可以使企业以较小的投入获得较大的回报。按照速8标准转型或改造，300万～500万元投资即可，房间数量在100间左右的酒店，费用均摊每个客房大约是在5万元左右。如果自行建造投资比较大，需要2000万～5000万元人民币。后者的投入大，回收周期延长，投资风险相应增大。

　　速8的举动搅起了漫天烽烟，也引发了市场对经济型酒店未来竞争的一系列猜想。作为当前中国经济型酒店的“大当家”锦江之星不得不站出来表态：“锦江之星不惧‘速8’。”更为重要的是，锦江之星已形成了较大的先发优势，其在全国各地的经营网点布局已经由点及面，形成一定的气候，而外资仍处于试水阶段。

　　因此，徐祖荣甚至已经想好了三五年后的市场格局：通过兼并、收购，整个市场将剩下几十家酒店品牌，再过几年，市场将剩下十几家规模较大的酒店品牌，其中70%的门店将控制在三五家酒店的手中。

　　刘冰冰对徐祖荣的这一设想不屑一顾：“还远未到这个时候。”她认为自己对经济型酒店的理解比锦江之星和如家更提升一步，她把速8定位于经济型商务酒店。在硬件设置上将达到星级宾馆的水平。相比之下，“锦江之星和如家的产品只是简单型的产品”。

　　资料链接

　　跨国公司在中国水土不服的案例：

　　乳业：帕玛拉特是意大利食品加工企业，其乳业销售额最高达70亿美元，在全球27个国家建立160多个分厂，但在潜力巨大的中国市场却一直在盈亏线上挣扎。以2004年总部财务造假丑闻的暴露为契机，帕玛拉特在2004年退出中国市场。

　　零售业：全球最大的零售企业美国沃尔玛，1996年进入中国，但近10年耕耘中国市场却效率低下业绩不理想。在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏杀中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。

　　建材连锁：欧倍德是全球排名第四的建材零售巨头。因为对中国极其不规范、地方性色彩非常浓厚的建材市场缺少经验，欧倍德4月28日正式宣布退出中国市场。其退出中国的方式是把它在中国的所有资产都卖给了老对手百安居的母公司英国翠丰集团。