古井税收风波后的崛起

　　合肥2005-09-29(中国商业电讯)——今年，对于身为中国老八大名酒品牌之一古井集团来说可谓多事之秋。一场突如其来的税收风波，把古井贡推向了一个难以回避的风口浪尖，各界对古井的未来和近年的多元化格局提出了种种质疑，一向口碑良好的古井陷入了围攻。

　　而三、五年以来，由于古井一改1989年之后的高速发展，那古井是否真的进入负面时期了呢？古井在这些表面乱象的背后，真实的状况又是什么？打开中国企业再造之门的古井 人未来又将给我们的公众展示什么样的新古井？

　　日前，在济南秋交会前夕古井集团董事长、总裁王效金，古井贡酒股份公司董事长王锋向外界公众坦诚地透露了古井现在真实的经营与发展状况，古井在经历税收风波后快速崛起的战略和发展方向。

　　税收风波后的平静

　　前几个月闹得沸沸扬扬的古井税收突发事件目前基本尘埃落定。国家

财政部和税务部门认为此次违规纳税，古井和地方均承担责任，而古井责任的体现，是迅速补足税款。王效金对此表示，古井现在已走出了此次事件所带来的负面压力。

　　今年是古井集团的加快发展年，但今年二季度突发的股份公司合并纳税和

股票停牌事件给古井带来了较大的影响。但即便如此，古井集团积极应对困难，果断落实调整措施，上半年仍然实现营业收入85501.39万元，完成预算的105.18％，现在整个集团生产经营秩序非常正常，资产状况仍然十分优良，具备较强的偿债能力和抗风险能力。

　　古井

　　集团在主业白酒业之外的尝试在近几年已收获不菲，在一定程度上也在帮助古井化解税收事件所带来的压力，同时这更在事实上打破了古井当年进行多元探索时各界的质疑。在这次突发事件之后，古井还会一直按这个发展战略往前么？

　　古井

　　集团董事长王效金表示：古井集团是在白酒产业的基础之上实施多元化战略。近年来，古井集团在做大做强白酒产业的同时，积极实施多元化发展战略。

房地产业，开发了亳州丰水源、合肥丰水源和合肥百花大厦，累计开发面积达100多万平方米，成为安徽省房地产开发企业重量级人物；酒店业，以合肥和上海古井假日酒店为代表，异军突起，管理水平和各项经济指标令同行刮目相看，短短几年收购或托管了国内多家酒店；合肥古井赛特商城、合肥瑞景国际购物广场已是省城市民精品购物的知名场所。

　　目前整个古井集团的全面预算执行情况，酒业、酒店业、房地产业等支柱性产业的销售收入都较好的完成了预算目标，其他中小企业经营态势也十分良好，古井现在已走出了此次事件所带来的负面压力。

　　古井

　　爬坡的下一步

　　从今年古井贡中报上可以看出，古井今年上半年在管理层和全体员工的共同努力下，股份公司主营业务收入较上年同期增长了8.6％，取得了较好的经营业绩，为完成全年目标任务打下了良好的基础。

　　虽然古井发展态势较好，但由于税收等问题也给古井下半年的经营带来了新问题和新困难，经营压力比较大，如公司与销售公司分开缴纳所得税导致税负增加了15％，公司运营成本升高；公司股票面临暂停上市的风险等等。

　　针对这些问题，古井贡酒股份公司董事长表示，古井已经有了较好的应对措施。如果不是这次税收事件的影响，古井上半年经营情况会更好，会超额完成年初既定任务。面对眼前的困境，古井都充分估计到了这次事件的危机可能会对公司产生巨大影响，也采取了一些积极应对措施。目前，公司的经营非常正常，仍然按年初的计划按部就班地执行。从目前来看，古井贡被查税是一个困难，但从长远来看，分开纳税未必是一件坏事。古井人相信，随着税收政策在白酒业纵深推行，分开纳税是必然走向。而古井贡第一个赢得了时间和空间，可以更好地调整公司架构与营销策略以适应这种趋势。

　　最近古井确定了新的目标，重点调整内外两大方面，即对外进一步抓好现代营销的转型，实施“品牌拉动与产品促销相结合”，加大市场与广告宣传投入，全面加强市场掌控；同时重点发展高端和中档产品，调整产品价位、产品结构，提升营销费用利用率，提高销售收入与产品盈利水平；对内强化内部管理、深入开展好厉行节约活动、深入挖潜、控制费用支出、降低财务成本等。但从传统营销模式向现代营销模式的转变，付出的成本也会很大，这对古井贡短时间内的业绩会有一定影响。王效金先生就曾把古井1989年之前的成功称为“乱中求胜”，古井在那之前完成了巨额财富的积累，并为后来集团的多元化奠定了基础。

　　在“批判与再造”中求得新生

　　当今的中国白酒业可谓内外交困，正在遭遇一场前所未有的寒冬！市场竞争日益残酷，众多白酒企业都出现了这样那样的问题，同样对于古井而言也不例外。如何正确面对这些问题？是怨天尤人，还是反躬自省？是消极应对，还是主动突围？

　　古井

　　集团董事长王效金认为：态度决定一切！一个正确的态度，就是成功的关键！如今，内外因素的交替冲击，推动着中国传统白酒企业走到了一个十字路口。面对诸多问题，作为一个传统行业，应该怎么办？只有勇敢地站出来，狠下决心，在批判中解放思想，更新观念，突出重围，开放自新；在批判中咽下自己酿造的苦酒，并依靠健康的机体排除毒素；在批判中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，脚踏实地，埋头苦干，推动企业实现根本性的转轨，而不是生活在过去成功的阴影下，进行温情脉脉地修补。惟有此，企业才能在批判中求得新生。

　　从1997年到1999年，古井人看到了自身存在的问题，从提出要摆脱古井1989年成功的阴影，到指出古井在高速发展中积累的诸多深层次的矛盾和问题，进而提出公司为什么存在这些问题。这一切问题，都制约着古井的进一步发展，甚至给古井未来的发展制造了许多难以克服的弊端。这些问题我们看到了，但是还没有找到解决问题的方法，这个阶段是古井的迷茫期。从2000年到2001年，是古井走出迷茫期的阶段，是古井一场新活动的孕育期。在这个阶段，古井初步找到了解决问题的方法和一些途径；而从2002年至今，准确地说，是从2001年下半年开始，则是古井的行动期，是古井痛苦的成长期。

　　具体来说，古井的“再造”活动实际上是一个系统工程，是一个系列、连续的活动，它有它内在的逻辑：从2002年起，开展“在批判中求得新生”，进行思想与价值观的批判、再造，重塑古井员工新价值观；2003年的重点，是开展“批判与再造”回头看活动，检验各人、各单位一年来的整改情况及新价值观贯彻落实的情况，同时重点进行行为模式的批判、再造，提出了新的员工行为判定标准和对“国企之弊”的集中批判――批判和反对企业中的自由主义、官僚主义、形式主义的错误。

　　2004年，以务实为主开展的“再造新古井”活动，则是古井制度体系的批判与再造，也就是通过研讨和确立古井管理基本法及八大管理制度，以推行“宪政”的方式来重新制订一套科学、合理的制度、规章，来内化、固化古井这两年所获得的新理念，使员工价值观、新的行为判定标准等这些“天上飘”的东西，落地，生根，开花，直至变为每个员工的自觉行为。与此同时，企业借助产权制度改革的东风深入实施企业再造，通过对企业组织、岗位、流程、人员、薪酬与考核方案的不断优化，以切实把市场机制引进流程内部，消除不合理因素，直至组织结构、人员配备更加精干高效、更加合理，内部机制更加活化，企业更加充满生机与活力。另外，从文化再造着手，再次整合古井的价值理念，通过补上新型所有者文化，重塑等级差别理念，倡导把职业当作事业来经营等三个重要理念，以让“再造新古井”各项落地后的措施能更加深入人心，让古井的价值理念和制度体系、组织体系密切融合，成为企业坚定不移的基础，并最终以文化再造来巩固和升华制度再造和企业再造，使企业制度再造、企业再造活动运行得更加和谐、顺畅。

　　新古井的再造，是系统的再造，是从产权、理念、制度到组织、流程、人员，是逐步深入、逐步到位的，但最终都要落实为人的再造。再造古井的一代新人，是古井2005年和今后一段时间内一项艰巨的任务。

　　由此可见，古井开展“批判与再造”活动的决策是完全正确的，它切中了中国企业在现阶段能否获得可持续发展问题上的共同症结与要害，并很好地解决了阻碍古井进一步发展，企业自身所存在的个性问题，引起了国内企业界人士的充分关注，为搞好我国传统企业的再造做出了有益尝试。

　　开放求新，重塑白酒企业新形象

　　为适应从通路销售向终端销售的转变，以及白酒档次结构的调整，古井三年前就开始了较大动作的变革，那如今的成效如何？

　　古井

　　营销理念的突破，早在2002年就开始了，营销体系的改革，现已取得了明显成效！而这一切，均源于古井观念的转变和态度的改变，源于古井的“批判与再造”活动！当今社会发展的趋势，不是一场技术革命，也不是什么软件革命、速度革命，而是一场观念与思维方式的革命，唯有这种革命，才是推动企业发展和行业进步的根本动力。

　　按照预先提出的“一年强化，两年优化”的指导方针，在这两年多的时间中，公司尤其是以销售公司为主做了大量的工作，进行了以结构的变化来促进营销模式的创新，进而以营销模式的创新来促进营销系统的整合和营销体系的优化，可以说，古井今天的营销工作已经取得了明显的成效。说它取得明显的成效。

　　目前市场无序竞争、供大于求、如古井贡一样的很多企业利润在下滑等问题依然突出。对于这个问题，古井又是怎样看待与应对的？

　　对此，董事长王锋表示：只要是实物经营的行业都会走向微利，不然就不是市场经济。因为市场经济的本质是通过激烈的竞争，能给消费者带来好处，使商品物美价廉。在竞争行业，象古井白酒，是一个非常明显的竞争行业，竞争的结局就对消费者有利，就会使平均利润率越来越下降。王总裁表明，古井在辉煌的时候利润率达到47%，后来逐步降低，就是做到10%也是了不起的了。事实证明，古井经历的正是这个趋势，它也是白酒行业整体发展趋势。

　　古井

　　在把把销售额做上去的同时，保持适当收益率，惟有大力进行营销机制、营销方式和策略的改革与创新，进一步降低成本，提高产品竞争力，做大古井贡的市场份额，突破销售额瓶颈，才能最终实现古井白酒事业的再次兴盛。因此，古井贡近年来积极抢占市场、抢占资源，进行现代营销体系的改造，通过打重点、亮点市场，打造强势的区域市场及其强势的产品，体现“小区域高占有”，进一步突破市场瓶颈，最终把市场做大，以尽快从早期的是高投入低产出，走向随后的高投入高产出。因为有了市场也就自然会赢得利润。

　　当然围绕对外市场配合上，古井在内部管理上应该加强，如果说营销工作是外延式扩大再生产，就是来提高市场占有率，那么，在内部来讲应该是内涵式扩大再生产，要以预算管理为中心来加强方方面面的管理工作，通过积极节约挖潜，优化资源配置，来提高生产效率，消化我们在市场竞争中的不利因素。

　　为了掌控终端，古井推行了具有自身特色的“1+1”通路深度分销，把更多的人力、财力投入到分销过程和通路中，对终端实施全方位、全过程、全封闭的精耕细作，把市场“做深、做细、做透亮”。另外也进一步整合了产品结构，适时开发出了有助于加强深度分销、解决市场薄弱环节的新品。

　　消费者满意的产品，就是企业拼杀市场的利器。做市场首先要研究市场，提供市场欢迎、顾客满意的产品。白酒是一种与文化紧密结合的特殊食品，要从精神和物质两个方面实现消费者的利益最大化。古井贡根据市场的潮流，满足消费者崇尚健康饮酒的新需求，积极调整产品结构，在浓香型白酒基础上研究开发了“幽香淡雅”的产品。此产品一经推出便成为市场的一大亮点，展现出中国酒类产品的一个新形象。沈怡方、高景炎等白酒知名专家们对此更是给予了极高评价。同时古井贡也在做清香型白酒、多香型白酒、多粮型白酒、低成本高质量等方面的研究，目的是使我们的产品线更加丰满完善，以满足不同消费者的需求。

　　品牌是一个企业市场建设中活的灵魂。2002年古井从长远出发，制订实施了《古井贡品牌规划纲要》，重新整合了古井贡的品牌理念。近期推出的“英雄所饮略同——古井贡酒”这个通俗易懂、朗朗上口的品牌传播用语，就着重体现了追求体验成功之路，体验快乐人生的中档酒主流消费心态。

　　人才竞争是市场竞争的制高点。为了建设一支攻无不克、战无不胜的营销团队，近年来古井勇于打破封闭狭隘的用人思路，积极引进具有丰富实践经验的职业经理人，同时内部完善了竞争上岗机制，营造出职业化、市场化的浓厚氛围，为培养和塑造企业各类人才提供了广阔舞台。

　　当然，酒企营销的成功转型，需要一批拥有现代营销理念的营销人员，更需要一批“志同道合”的广大客户，这其中必然要求企业要去积极地改造自己，改造客户。古井通过这几年对自己与客户的同时改造，使厂商共同对终端渠道有了强有力的控制，使分散的经销商形成一个完整的、高效的网络，从而实现厂商风险共担、利益共享的一体化经营，最终建立一种新型的、战略性伙伴的厂商双赢合作关系。