青蒿素：从背景优势到竞争优势的探索范本

　　本报记者 冰 岛

　　中国改革开放27年，既是一部加工贸易发展史，也是一部制造业发展史，更是一部资本和蓝领结合史，虽然中国进出口额已超过1万亿美元，人均GDP超过1200美元，但中国的经济发展模式只是制造而非创造，中国创新能力的衰弱正逐步显现出来。如在1万亿美元出口额中，高新技术产品出口只占27.9%，且80%由外商独资企业或中外合资企业完成，核心技术 及核心营销渠道，根本不掌握在中方企业手里。自主品牌出口不足出口总额10%。据相关数据：制造环节95%的利润，被拥有自主知识产权和自主品牌、拥有强大渠道能力的外国企业拿走，我企业在该环节获得的利润只有5%，这使中国同时处在国际产业链最低端及制造业利润链最低端。中国在成为制造大国的同时，却对制造失去控制。

　　当中国必须实施“品牌战略”、以此带动

中国经济发展模式和产业变革、逐步成为各阶层共识时，其不仅是一次发展理念的转变，更是一次发展意识的觉醒。

　　一些企业已提前一步行动起来，如华为已在瑞典、印度等地建立全球研发中心；联想收购IBMpc业务，使其国际化能力获得突破性提升，虽然结局很难判断，但没有这些突破性动作，没有对发展之道的深层次探索，中国企业要想具有国际竞争力，永远是南轲一梦。

　　当华立集团5年前悄然从电度表生产线上调头、迅速向制药业挺进、并以青蒿素产业为突破口、以求在全球制药业强势立足、向医药产业进军时，外界目光多是质疑。当青蒿素产业实实在在起来时，市场给予其的评价，也几乎清一色的“抢购国际青蒿素大单，欲建立青蒿素帝国”等词汇。

　　这是认识上的短视。如果市场只看到国内外企业对青蒿素产业的激烈竞争，只对中国青蒿素企业长期处于原料供应商地位鸣不平，中国企业在新经济发展周期所需的环境成本和政策成本，不会比以前好多少。

　　华立对青蒿素产业的大幅度整合，应被视为中国企业正力图通过对上、下游产业链的开拓，使中国的产业发展能力，向自主知识产权和自主品牌转型。中国企业的产业发展模式，已开始从幼稚逐渐走向成熟。

　　华立1996年以收购重庆电度表厂进入重庆，其希望在西部建立杭州之外的第二个产业基地，但今后业务重点将不在仪表上。2000年时其利用国家赋予西部的优惠政策在重庆寻找商机。集团董事局主席汪力成不断对外界强调，华立向制药业的多元化扩张，主要是电度表全球市场份额不够大，发展空间有限，与华立做大做强的愿望有矛盾，所以华立选择新产业进入，实行战略转型。

　　电度表行业属传统制造业，而传统制造业平均利润只有5%。更重要的是行业的产业关联度差，华立无论向领域外任何一个行业发展，行业跨度都相当于横跨大西洋，形成核心竞争力所需的时间成本同样不蜚。如拘于老市场，华立的可持续发展能力和生存能力将遭遇危机，这是中国传统制造业面临的共同问题。

　　制药业不同，其是高风险、高投资、高收益行业，利润最薄时也在15%左右，比传统制造业高出10个百分点，利润最高时可达200%左右。重要的是企业可从制药业延伸至保健业，而保健业市场需求逐年增长，发展空间巨大。

　　在重庆市政府提供的1000多个投资项目中，华立最终选择了青蒿素。其是中国制药领域唯一具有自主知识产权、并按西药标准研制的国家一类新药，是进入世界药典的仅有的两个中药之一(另一个是麻黄素)。中国同时具有资源优势。市场主要集中在非洲和东南亚国家的疟区。据世卫组织报告：全球生活在疫区的临床患者达4~5亿，年死亡人数在100万以上，非洲是最大抗疟药市场。由于患病人数多，对抗疟药及相关物品的采购，占非洲年医药贸易总额一半以上及公共开支40%以上。由于传统抗疟药奎宁等疗效基本失去，青蒿素被誉为新一代抗疟药。

　　青蒿素虽然1970年代就在中国研制成功、但并未形成竞争优势，年产值和年出口额寥寥，行业处于小、散、乱状态。一个极具竞争优势的产品，就这样在几十年中陷入落魄境地，但却为华立整合青蒿素产业预留了巨大空间。

　　经过多方调研，2000年华立开始对青蒿素产业进行整合。

　　2000年3月至5月，华立控股召开3次专家论证会，会议邀请了包括“523”计划项目成员、青蒿素专家、医药专家及经济专家参与，共同商议青蒿素如何产业化，同时决定以青蒿素为依托，介入生物制药领域。

　　2000年11月，与重庆酉阳县政府组建重庆华阳自然资源开发有限公司，从控制资源角度介入青蒿素产业。1.2万亩按GAP标准种植的青蒿开始启动。

　　2001年4月，完成重庆武陵山制药厂收购(后更名并简称华武制药)，该厂为中国最大青蒿素提取企业。

　　2001年8月，收购湖南吉首制药厂(该企业是仅次于华武制药的青蒿素提取企业)，将其改制为华立(吉首)青蒿素制药有限公司。至此，华立控制了中国80%以上的青蒿素产能。

　　2001年12月，与广州中医药大学热带医学研究所共同组建广州华立健药业有限公司。华立控股占75%的股份，广州方面以技术入股占25%的股份。此举使以李国桥为主的一批我国顶尖青蒿素专家加盟到华立旗下，华立从知识产权这一重要源头控制了国内青蒿素产业。新一代青蒿素复方的研究开始启动。

　　2002年11月，收购原北京科泰新医药技术有限公司。其是国内唯一对青蒿素产品进行出口经营的公司。华立又将一个四通八达的青蒿素营销网、一支国际营销经验丰富的营销团队收到旗下，将其更名为北京华立科泰医药有限公司，华立又从产业链下游，搭建起青蒿素国际销售平台。

　　2003年3月，重庆武陵山制药有限公司通过GMP认证。世卫组织委托美国药典委员会专家，专程前往中国考察阿特健原料及生产厂并进行国际GMP认证。

　　2004年3月，与世卫组织、瑞士抗疟药物基金会、牛津大学、意大利西格玛制药，在重庆联合签署阿特健国际临床开发协议。

　　2004年7月，华立(吉首)青蒿素制药有限公司通过GMP认证。

　　此间，昆明制药和武汉健民也相继被华立参股和控股。昆明制药是蒿甲醚生产商，在该产品上具有独家优势。武汉健民将成为华立发展医药保健业的平台。

　　一个绝对优势明显、上下游配套完整的青蒿素产业链已经形成。

　　华立对青蒿素产业的投入已超过3个亿，青蒿素也成为华立发展最快的产业。2004年华立控股实现销售收入9600多万元；同年昆明制药蒿甲醚系列销售收入7647万元，今年该数字将超过1.5亿元。随着48吨扩产项目建成，明年该公司业绩增长令人期待。

　　青蒿素未来5~10年，将呈现15亿美元市场空间。为发挥产业整体优势，汪力成称将进一步整合青蒿素产业，将华立所有与青蒿素相关的业务，全部整合至一个公司下，以冲刺“世卫组织成药供应商”。

　　这个愿望华立翘盼已久，华立的目标是在成为优质原料供应商的同时，成为利润和前景更美丽的青蒿素成药供应商，华立已向世卫组织表达了愿望和决心。

　　但汪力成也坦言上市公司重组有法律程序需要时间，华立控股在整合过程中也需要稳步上升。

　　通过一系列并购和整合，华立已成为全球优质抗疟药原料供应商，疟区国家私立市场著名优质抗疟药成品供应商。华立更希望自己研制的第三代抗疟药能进入世卫组织采购目录。“这不仅是为经济利益。阿特健作为穷人药，不会有多少利润，我们只希望中国有自主知识产权的成品药，能在国际市场赢得公平竞争权利。抗疟成品药能否进入全球公立采购渠道，对中国企业来说具有战略意义。因为青蒿素由中国人发明，但中国企业却处在产业链最低端。该药作为中国在全球具强势话语权的产品，有理由进入全球医药市场，这对中国中医药走向世界具有里程碑意义。”汪力成谈到。

　　随着华立青蒿素产业悄然崛起并显示出良好市场前景，市场竞争、甚至是恶性竞争时代毫不留情地来到了。

　　由于青蒿素概念走俏，据不完全统计，近年先后有82家国内企业涌入该市场，行业处于无序状态。中国的丝绸、珍珠等行业，就是在内部自相残杀中，在国外市场由贵重商品沦为地摊货，最终导致产业严重萎缩。

　　这种情况已在青蒿素市场露出端倪。非洲已出现来自中国的假冒青蒿素产品，对中国青蒿素产业构成声誉威胁。重庆市丰都县今年的青蒿采摘时间原定为7月20日，但6月中旬左右，一些制药企业和药贩子便前来采购。虽然提前采摘导致青蒿干叶产量从每亩180公斤降至140公斤，青蒿素含量也从8‰降至3‰，已不具工业提取价值，但价格却扶摇直上。青蒿干叶从每公斤3元涨至7元，青蒿素从每公斤3000元涨至7000元。

　　面对这种低层次竞争，商务部贸研院跨国经营专家邢厚媛认为：“商务部应会同相关部门，对我国重点商品、尤其产量居世界前列的150种资源性产品和大宗商品，在市场准入条件、技术标准制定和同行业自律方面，进行市场经营秩序规范，减少资源低效率消耗，杜绝恶性竞争，保证商品质量和企业信誉，保护消费者权益，维护国家和民族利益。如我国拥有世界市场80%的青蒿素资源，面对国内近百家企业的无序竞争，商务部应汲取维生素原料出口低价竞销的惨痛教训，从战略高度制定此类产品的长远发展规划和市场竞争规范，确定企业进入该行业的市场准入门槛。如企业经济规模和拥有资源的规模；以青蒿素含量低于3.5‰就没有工业生产价值并影响产品质量为依据，会同相关部门制定产品技术标准；以行业龙头企业为核心，形成业内自律组织，规范竞争秩序，维护行业发展的长远利益”。

　　在此轮竞争中令人高兴的是复星医药的出现。

　　在华立青蒿素企业收购战中，只有桂林制药成为漏网之鱼。华立曾与该企业洽谈过收购事宜，最终因外界不知晓的原因未果。华立认为该企业的青蒿琥酯已成抗疟药过渡产品，淘汰只是时间问题。现在看来这是一个疏忽，因为复星正是凭借这条大船，开始了青蒿素产业的起航。

　　2003年底复星以7836万元现金对桂林制药增资，最终以60%的股权控股该企业。桂林制药是青蒿琥酯的传统生产企业，但该产品当时只占该企业全部收入的20%左右。复星收购该企业的最初目的只为丰富产品线，没想到世卫组织已决定将青蒿素类产品作为新抗疟药，为复星带来巨大商机。2004年11月16日，世卫组织在丹麦首都哥本哈根举行“全球抗疟药供应商预认证大会”，全球23家青蒿素生产商和供应商参会。经过审核和重新认证，几个月后华立控股成为世卫组织青蒿素原料供应商，昆明制药成为诺华制药蒿甲醚原料药供应商，桂林制药成为法国赛诺飞青蒿琥酯原料供应商。复星医药总裁汪群斌言，未来10年我们将接住抗疟药市场15亿美元的订单。

　　虽然复星进入青蒿素产业比华立慢一拍，但其已对青蒿素市场充满期待。今年8月其投资6000万元，在湖北万州建起一座青蒿素加工厂，并在该市试种1万亩青蒿，开始了青蒿产业化种植的探索。复星的进入，有利于中国青蒿素产业提升整体优势。

　　华立与瑞士诺华制药的关系应该是竞合。这个排名世界制药业第三位的制药巨头，多年来一直控制着抗疟药市场。面对华立这个强劲对手的进入，其已感到相当大的压力。但其对华立的优质青蒿素依赖性很强，华立也需要原料药销售市场，这决定了双方必须在竞争中合作下去。

　　2004年世卫组织曾到华立在酉阳的种植基地及相关生产厂进行考察，对华立的产业经营方式大加赞赏。华立第三代抗疟药阿特健也正在其帮助和监督下，通过牛津大学进行临床试验，同时进行各种认证。阿特健与传统抗疟药相比，最大特点是两天内即可见效，能有效降低复燃率且无抗药性，这一切都使世卫组钟情于使华立成为其成药供应商。但最后结果是其更多地选择了诺华的产品，其解释是阿特健未通过欧盟或世卫组织认证。

　　这个解释无可挑剔。

　　华立对该结果的出乎意料，也说明由于对认证缺乏应有重视，该环节并未成为其打造竞争力的必须环节，这是中国企业与国外企业在经营理念上的一个巨大差别。

　　　国研中心产经战略专家李志能认为：“诺华对世卫组织已形成垄断，但华立可调动国家力量，如对中国驻外使节和商务参赞等要充分利用，这也是一种公关。国内企业一提到公关就想到技术和市场，但国外市场讲公关一指市场二指政府。公关能力直接涉及企业的市场位置，因此企业内、外部组织战略怎么搭建必须深入思考”。

　　虽然华立实施青蒿种植，只为打造产业上游优势，但工业资本对农村市场的有效进入，却探索出一条农业产业化新路。伊利、蒙牛等乳品企业对牧民命运的改变，已证明农业产业化并非从农业到农业。

　　石油大战和铁矿石大战，使中国企业认识到如无资源优势，发展将永远受控于人。2005年华立在重庆酉阳和湖南吉首，开始了青蒿大面积种植。

　　由于独特的水土气候，酉阳青蒿成为全球青蒿素含量最高的地区，青蒿素含量平均为8‰，最高达 18‰，并占据全球80%以上的青蒿资源。但这一独特资源并未使当地农民致富，当地政府的多种致富探索也未获成功，农民年收入只有2000多元。但华立在此的6万多亩青蒿种植，却使农民看到了脱贫希望。

　　华立与农民合作主要采取农庄、公司加农户等方式。如以每亩地租金300元将土地从农民手中租过来，土地主人可以打工者身份为被租借的土地打工，工资为每日20元。据测算每亩地从种植到采摘需20多个工作日，此项收入平均每人年近500元。加上租地收入，每个租地农民年每亩地收入达800多元，比原土地400多元的收入多一倍。明年华立计划该县青蒿种植扩展至10万亩。

　　据相关数据：酉阳今年仅青蒿种植一项，就增加收入2500万元，3万多进入农庄的农民共增收1600多万元。如达到10万亩种植规模，可带动4万农户年增收5000元。如建立青蒿素提取和加工中心，可提供1500个就业岗位。达到以上设计能力后，华立年可实现销售收入12个亿，年创税收1.3亿元。

　　但令人遗憾的是，酉阳政府原定今年夏季召开的以世界青蒿之都命名的青蒿产业大会，因政府班子调整而搁置。这个巨大的打造城市产业品牌的机会遭遇放弃，说明酉阳政府在优势产业发展上并未形成政策保障，这个缺陷在强调综合竞争优势的今天是致命的。政策能力一旦缺失，再好的产业光景也可能昙花一现，难以形成持久竞争力。

　　在这一点上，湖南吉首市政府的政策能力显然更到位。虽然该市由于自然条件限制，青蒿种植面积只有4万多亩，明年力争扩张至5~8万亩，但市长张官仁认为华立通过青蒿种植方式，将高科技、企业和农民连在了一起，这是用工业资本和技术解决农民问题。吉首的山水和土地一直散发着贫困气息，但华立的到来使这一切有了竞争力。华立将民族追求与企业追求紧密结合，也使吉首看到了前途。

　　至于有人担心的产业政策连续性问题，张官仁认为一个区域能否稳定发展，与政府班子的稳定分不开。但只要企业将根扎进土壤，就不怕一片叶子飘动，农业产业化过程就是改造人的过程。

　　虽然华立青蒿的种植方式，使种植地政府和农民得到实惠，但华立却面临风险。华立医药集团董事长汪诚认为：“农庄模式是否最终种植模式不一定，因为农民零风险后会产生惰性，企业风险很大成本也高，需探索对双方都有利的合作模式。工业资本进入农村，需探索出企业、政府、农民三者利益和风险的最佳平衡点，由此形成的模式才是最稳固的”。

　　李志能认为标准制定很重要，但应将标准和经营策略结合起来，可达到对行业优胜劣汰。华立可将知识型种植扶持起来，继而转化为技术壁垒和竞争优势，效益就出来了。

　　一个虽有自主知识产权、但年经济总量多年来只有几千万元的中国青蒿素产业，在华立带动下短短5年时间，产业经济总量已超过10亿元。随着中国企业能力提升，产业优势将更加明显，在国际青蒿素市场也将更有作为。华立的阿特健作为第三代抗疟药，经临床验证将成为目前世界上最好的抗疟药，被世卫组织誉为“具有里程碑意义的全新特效抗疟药”。其在世卫组织所需的各种认证明年下半年结束，届时该药将进入世卫组织采购目录。届时华立不仅会从原料供应商升级为成药供应商，还将与诺华一起分享可观的市场份额，为中药进入国际市场闯出一条新路。

　　跨国经营意味着跨国创业，尚不具强大竞争力的中国企业，在国际市场难免势单力薄，需要政府在政策及通过经济外交给予大力支持。虽然在这点上企业需求很强，转型期的中国政府在经济外交上却还处于探索阶段，难以满足企业需求。

　　但9月14日国家主席胡锦涛在联大成立60周年首脑会议上的讲话，引起国内外高度关注，更使中国青蒿素企业感到振奋。因为胡锦涛在发言中谈到：“中国将在今后3年内，增加对发展中国家、特别是非洲国家的援助，为其提供包括防疟特效药在内的药物，帮助其建立和改善医疗设施，培训医疗人员，具体将通过中非合作论坛等机制及双边渠道落实”。

　　这传达出一个信号，中国的经济外交方式，正从国家最高领导人处开始转轨，并将中国青蒿素产业在国际市场上的优势，在这样一个全球瞩目的会议上，通过一个全球瞩目的讲话展示出来，体现出全新的经济外交魅力。

　　中国青蒿素产业的发展刚刚开始，华立的产业整合优势也刚刚显现，但其展示出的行业整合魄力及产业在其带动下，爆发出的发展能力，为中国的产业水平提升提供了思考空间。青蒿素从背景优势到竞争优势作为一个探索范本，说明没有什么事是做不到的，但前提是战略睿智，手段智慧。