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管理创新破局中国彩电瓶颈


http://finance.sina.com.cn 2005年09月23日 12:26 信息时报

  张学斌认为,拥有完善管理体制、稳健财务制度和经理人激励机制的企业可以抵御任何非经营性风险

  “创维现在发展如何?那就要用数字说话!”创维数码CEO张学斌日前在接受记者采访时称:“创维早已今非昔比。因为她不再是一家人们印象中私营企业。上市5年来,创维已经嬗变为标准意义上的公众公司,拥有完善的内部管理体制、稳健的财务制度和经理人激励
机制。这样的创维,足以抵御任何非经营性风险。”

  “黄陆之争”是失败而成功的案例

  “创维不是科龙,两者的根本区别有二:第一,创维的财务状况非常健康,老板出事时,我们账上还有19亿现金;第二,我们的业务非常健康,公司的整体运营都在职业经理人手里,而不是老板手里。”创维数码CEO张学斌告诉记者。实际上,职业经理人的“大权在握”与几年前发生在创维的“陆强华事件”不无联系。

  2000年11月,陆强华因与老板黄宏生意见不合,拉走了营销系统骨干人员100多人,以至于刹那间,创维营销体系几近瘫痪。财务数据显示,2000年4月1日至9月30日,创维上市后第一年的中报,就报出1.26亿港元的亏损。陆强华的出走,无疑促进了黄宏生的深刻思索,并做出了正确的选择:企业做大后,必须放权。正是这一重大决策,一个从未做过销售的大学教授被推到了“风口浪尖”,这个人就是在彩电业创立“第三营销模式”的时任创维中国区域营销总部总经理的杨东文。杨以不俗的业绩通过了他职业经理人道路上最重要的一次“大考”。

  管理蜕变启示彩电业明天

  2004年12月,黄宏生涉讼后,创维数码迅速调整了董事会成员,除黄宏生外,黄氏家族全部退出决策层和行政职务,彻底完成所有权与经营权的分离。这就是外力推动企业完善的典型事例。至此,创维也蜕变为一家标准的公众公司,所有权与经营权彻底分离。销售额达到10亿元,老板感到必须要招能人了;50亿元,老板会感到必须分权了;而到了100亿元,做大了企业必须寻找到第二个支撑业务。

  张学斌说:“我们投入的每一分钱,都是自己的自有资金,我们多年没有向银行贷款了。所以在收购、兼并上,我们相当谨慎,重要的是看投入产出比,对我们的利润有没有贡献。在资本运作和投资上少犯或是不犯错误,对于我们这样的企业是至关重要的。”由于稳健发展、产权明晰,创维表现在财务上,也异常健康。在2004年12月那个时点上,创维不仅没有一分钱贷款,账上还趴着19亿元的现金。

  通讯员 廖荣华


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