从一家普普通通的民营企业，成长为一家标准的公众公司，创维总能在逆境中寻找到解决问题的方法。
黄宏生事件后，创维这个被外界视为“问题公司”的企业8月30日对外披露了最新的财务报告。数据显示，创维在2005年财年创造了4.03亿港元的净利润。
至此，一个问题需要回答：受黄宏生事件之重挫，创维为何没有倒下？实际上，这个问题在2000年的陆强华事件时，就曾被业界探询过。仅仅是企业拥有危机处理经验、本次危机处理得当，就能回答这个问题吗？对此，创维数码CEO张学斌予以了否定：“创维早已今非昔比
，因为其已不再是一家人们印象中的私营企业。上市五年来，创维已经成为标准意义上的公众公司，拥有完善的内部管理体制、稳健的财务制度和经理人激励机制。这样的创维，足以抵御任何非经营性风险。”
探究昨日的创维
的确，要回答今天的问题，应从昨日的创维探究。
8月28日，创维手机业务举办首届经销商大会，这是创维继彩电业务之后，重点出击的第二个支柱产业。而在此前一天，创维2005年财报正式披露，公司净利润同比增长17％。
这份最新年报，因为含有黄宏生涉讼后4个月的财务数据，被外界视为创维是否已经跨过危机的“试金石”，也以此来检验创维“职业经理人当家”的说法是否真实。
对比其它彩电企业而言，创维却是出身草莽，开始只是一家以生产电视遥控器为主的民营小公司。在20世纪80年代末与中国彩电总公司合资成立深圳创维—RGB电子有限公司后，才开始进行彩电的制造与销售。创维依靠民营企业机制活、效率高等优势，踏准中国彩电市场需求强劲的历史节拍，使公司迅速成长，至2000年香港上市时，已达到44亿港元的销售规模。
但是，正是那一年，创维发生了迄今仍被广泛提及的重大挫折——陆强华事件。2000年11月，陆强华因与黄宏生意见不合，拉走了营销系统骨干人员100多人，以至于刹那间，创维营销体系几近瘫痪。
世界上有两种做企业的态度，一种是做生意，一种是做事业。这次“经理人事件”让黄宏生陷入深刻反思：如何才能让企业持续健康运营，实现自己成为全球重要彩电供应商的理想？
财务数据显示，2000年4月1日至9月30日，创维上市后第一年的中报就报出1.26亿港元的亏损。陆强华的出走，无疑促进了黄宏生的深刻思索，并做出了正确的选择：企业做大后必须放权。
市场经济初级阶段，中国缺少的不是老板，而是职业经理人。放权，是中国民营企业成长后必然面临的“大考”，2000年底，黄宏生也遇到了。
不过,创维同时也是一块创造奇迹的沃土。一个从未做过销售的大学教授被推到了风口浪尖，这个人就是在彩电业创立“第三营销模式”的时任创维中国区域营销总部总经理的杨东文。杨以不俗的业绩通过了他职业经理人道路上最重要的一次“大考”。
杨东文在业界的成功主要体现在他上任三年期间的销售业绩。但究其原因还是在他背后有台强有力的“发动机”提供“动力”支持。这个人就是张学斌，时任创维集团彩电事业部总裁。
2001年年初，被黄宏生称为“管理能人”的张学斌，卸任海南椰树集团总经理，应邀加盟创维。此前，张学斌已经具备10年的大企业管理经验，三年全盘掌控企业运作的职业经历。
在与黄宏生充分沟通后，张学斌拿出了改革方案：成立彩电事业部，经营权、人事权、甚至财务权——3000万以下的开支不需要老板签字，全部赋予自己。
这是标准的放权。黄宏生没打折扣，全部应允。一场组织创新和业务流程再造在创维展开，新架构下，产、销、研必须以市场需求为导向，内部激励必须与市场销售挂钩。
“我提出了三个月治乱、六个月见效的口号，实际上三个月就见效了。”张学斌回忆说。
财务数据支持了张学斌的说法。截至2001年9月30日半年内，创维数码实现大幅减亏，亏损额为6500万港元；截至年度结束的2002年3月31日，创维数码扭亏为盈，盈利达6200万港元。
鲜为人知的“革命”
现在，创维人还习惯把2001年那场流程再造称为一场“革命”。
在黄宏生的支持下，在张学斌的设计、推动下，彩电事业部的组织业务再造为此后创维的稳健发展打下坚实基础。与此同时，一个适应职业经理人成长的土壤已经在创维孕育出来。即便是二老板、老板娘、老板的亲戚，都必须服从新的管理框架，这意味着，在业务上，特殊人物也必须听从职业经理人的指令。
深圳创维—RGB电子有限公司制造总部总经理黄礼贵说，张学斌最大的贡献是，创维的内部流程进行再造，结束了此前产、销、研各自为政的局面，为三个部门竖立了同一个目标，那就是以市场需求为导向的考核体系。
流程再造之前，创维的生产、销售、研发三架马车各有各的目标，各有各的考核体系，这势必会造成相互扯皮的内耗。销售情况不好，销售指责研发设计的不好，生产质量不过关；研发、生产部门则指责销售部门工作不力，这么好的产品卖不出去。流程再造之后，三个部门间不再是独立的个体，而被各个型号的产品栓在一起，一个型号的电视卖好了，三个部门的人都获奖励；如果卖不好，谁也没好处。这就把原来的部门之间相互指责，转变为各个产品线之间的竞争，看谁的产品卖得多。
此时的研发工作，不再没有量化的考核指标，依据内部公开的销售数据，到底能拿多少奖金，工程师自己能直接算出来。
经历这次流程再造，创维全面建立以数字说话的“绩效文化”。现任创维集团品牌总监兼营销总部市场总监的孙伟中，就是创维“绩效”文化下成长起来的代表性人物。
1999年大学毕业后，创维是孙伟中就业的第一站。在长沙站了两个月柜台，天津干了半年业务员后，在河北沧州市场，孙伟中成为创维的全国销售状元。时值营销系统遭遇陆强华地震，一大批年轻的营销人员被提到了重要岗位。由于业绩突出，2001年，孙伟中被调到苏南地区任片区经理。一年内，孙伟中就把销售从原来的全国最后一名做到第一名，震惊创维营销系统。此后连续三年，其所辖市场都以每年80%的速度增长。孙伟中因为业绩出色，2003年被调任总部，出任创维集团品牌总监。
张志华，同是1999毕业的大学生，现任创维集团研究院副院长，也是创维自己培养的人才。他认为，创维能取得目前的经营业绩，与研发人员密切相关。V12、A12、六基色，这些被消费者接受的产品技术，就是创维电视平均单价高，而销售依然很好的秘诀。而2001年流程再造，是创维研发工作一个重要的转折，新机制下，研发人员的能动性、工作热情被最大程度激发！
一套职业经理人的班底
创维为什么数经危机而没有倒下？外界的观点是：因为创维拥有健康的经营体系，稳健的财务系统，一套职业经理人的班底。
张学斌，自两个月前担任创维数码CEO以来，不得不“抛头露面”，接替黄宏生让出来的部分职能，出任创维新的企业符号。历史，把张学斌第一次从幕后推至前台。
一套“规矩”的设立，要求设计者拥有深厚的企业管理底蕴、极强的设计、成本核算能力。而会计教授出身的张学斌，成本核算意识、深厚的管理底蕴和内部协调能力为创维上下所赞赏。
“张总的本事在于能让所有的人在一起愉快地工作。”黄礼贵说。小黄今年29岁，1999年毕业的大学生，从开始生产线上的一名小组长一步步干起来，现成为创维制造系统6000多名工人的“总教头”，是地地道道的“创维牌”职业经理人。
2005年财年，创维从生产线上挖潜，实现了产能提升，减少了3000万元的外部加工费。
2005年9月1日，职业经理人杨东文又出现在创维人面前，他的新职务是创维彩电事业部总经理，比离任时创维集团中国区域营销总部总经理的职务升了一格。
杨的复出无疑为创维的管理团队注入了新的能量。当年，正是杨东文接替陆强华，肩挑创维营销重担，三年任职期间，创维数码销售规模从44亿港元提升至92亿港元。
此刻再观察创维，一个老中青三代职业经理人组成的团队正保证创维的稳健前行。老一辈是创维数码董事局主席王殿甫、执行董事丁凯、创维研究院院长李鸿安；中间是创维数码CEO、集团总裁张学斌、彩电事业部总裁杨东文、中国区域营销总经理刘棠枝；年轻一代的更多，孙伟中、张志华、黄礼贵不过是“创维牌”职业经理人队伍中的代表而已。
“去年老板出事时，李总迅速召集我们开会，通报了事件过程和原委。”张志华对他的直接领导李鸿安很是尊敬，他回忆说：“我们这个部门知识分子多，平时只低头做研究，有李总这样的人为我们掌握方向，很好地稳定了我们这支队伍。”
孙伟中说，创维给年轻一代的成长空间无限大。参加同学聚会，我会感受很深，因为我在创维得到的是最大程度的施展空间。创维的“绩效”文化，能让跑在前面的人迅速获得发展的平台和资源支持。
创维蜕变的启示
企业家的“觉悟”并非天然，黄宏生也不例外。但是有两种力量在推动着、加快着他的自身改变和企业的变革：一是他有一个成为全球彩电大王的梦想，拥有内部做大做强的发展拉力，二是公众公司必须接受外部监管，建立规范的现代企业管理机制的推力。
2004年12月，黄宏生涉讼后，创维数码迅速调整了董事会成员，除黄宏生外，黄氏家族全部退出决策层和行政职务，彻底完成所有权与经营权的分离。这，就是外力推动企业完善的典型事例。
至此，创维也蜕变为一家标准的公众公司，所有权与经营权彻底分离。
也许正应了那句“惟一不变的就是不停的变”名言。事实上，创维的发展史表明，即便老板主观上不愿改变，但是各方外力也会强迫你做出改变。
创维的表现，表明产权明晰的企业更具备市场竞争力。“未来最根本的竞争，仍在于体制优劣的竞争。”孙伟中长期冲杀在营销一线，对此深有感受。
那么，创维为什么没有采取并购等方式走出更快的步伐呢？张学斌说：“我们投入的每一分钱，都是自己的自有资金，我们多年没有向银行贷款了。所以在收购、兼并上，我们相当谨慎，重要的是看投入产出比，对我们的利润有没有贡献。在资本运作和投资上少犯或是不犯错误，对于我们这样的企业是至关重要的。”由于稳健发展、产权明晰，创维表现在财务上也异常健康。在2004年12月那个点上，创维不仅没有一分钱贷款，账上还有19亿元的现金。
早在20世纪90年代末，在中国彩电价格恶战正酣时，黄宏生曾有精彩言论：“价格战，国有企业是在放水，而我们可是放血！”其实这也从一个侧面体现了创维的经营风格：永远是利润第一。
在广东这块改革的前沿阵地上，曾有不少民营品牌红极一时。爱多、金正、小霸王都是因为内部的机制还没有完全跨过创业的危险期。其中一个显著的特征就是企业创始人就是企业的“天”，这种“人治”的企业管理体制和文化，一旦企业领导人有个“风吹草动”，企业的车轮就会失去方向而止步于前进的“沙滩上”。而创维，正是因为这伴随着风雨的一次次自我蜕变，才最后成功“登陆”。
某种意义上说，是创维的蜕变成就了今天的创维，这也是中国民营经济发展蜕变过程中一个缩影。
[ 观 点 ]《家电业：一个人的江湖已经远去》（来源：经济参考报）
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