武烟再造重划中国烟草格局

　　武烟集团快速崛起打破了行业中“滇系”、“沪系”、“湘系”三足鼎立的传统格局，并且极大地推动了全国烟草业的有序竞争和统一大市场的形成。武烟的成功经验也为中部其他企业的快速崛起提供了一个很好的样板和借鉴。

　　9月1日名推委在人民大会堂举行新闻发布会，“红金龙”成为烟草业中唯一获评的“中国名牌”

　　文/本刊记者 王信川 经济日报记者 郑明桥

　　“如果不是近几年迅速打出了‘红金龙’这一张王牌，外省来兼并的协议有可能摆在武烟领导们的桌上了，”国家烟草专卖局经济研究所一位专家说，未来几年中国烟草业的国际化竞争将日趋剧烈，必须打造一批具有国际竞争力的自主品牌，“红金龙”已初步具备了这种实力。

　　事实上，“红金龙”可谓中国早期民族工业的结晶——同“汉阳造”、“招商局”等一样被称为民族工业脊梁的“南洋烟草”是武烟的前身，“红金龙”即为“南洋烟草”所创，如今仍屹立在汉口六渡桥商业街的“南洋大楼”见证了武烟及“红金龙”的百年轨迹。

　　由简照南、简玉阶兄弟于1905年在香港设立的“南洋烟草公司”，起初因受外国烟草势力的排挤而举步维艰，直到1911年辛亥革命爆发后，国货迅速畅销，南洋烟草与其他国内企业一样才得以快速发展。1916年后，简氏兄弟逐渐将业务转移至内地，并分别在上海、天津、北京、汉口等地设点建厂，南洋烟草迅速发展为民族工业的翘楚。在20世纪30年代的上海滩、大武汉，南洋烟草公司生产的“红金龙”与“老刀”、“飞马”、“三炮台”等几种洋烟一样，是风行于市的几大名烟之一。

　　经过多次整改与合并，“南洋烟厂”于1968年11月正式更名为“武汉卷烟厂”，作为其旗下的品牌之一，“红金龙”也由武汉烟厂一直生产至今。

　　由于南洋烟草的深厚积淀，此时的武汉卷烟厂可谓中国制造行业的一个“托拉斯”，如今在烟草行业里举重若轻的长沙及常德烟厂曾经为武烟的分厂，“武烟的一个车间副主任派过去就可以当厂长，”一位老武烟人回忆说。随后近20年中，武烟生产的“永光”、“红金龙”、“白金龙”等都是全国名烟，在许多省市拥有一大批忠实的顾客，有的甚至千里迢迢赶来武汉“跑关系”、买卷烟。

　　在当时计划体制下，全国烟草行业实行“以产代销”，武烟同国内其他几家知名烟厂一样，总是供不应求。然而出人意料的是，到上世纪80年代中期，风行于市的武烟龙头品牌“永光”出现滞销，市场份额缩减，企业声誉也受到影响，到2002年，武烟在全国烟草业36个重点企业中的排名已跌至15名之外。

　　湖北省社科院一位学者认为，武烟此时的“不进则退”及“永光倒牌事件”反映了新中国第一代工业企业身上存在的一个通病，即“小富即安”，看重短期利益，忽视产品质量，缺乏市场意识。

　　事实上，将武烟带入“泥潭”的，除了自身“一觉睡了18年”外，还有湖北烟草行业多年来形成的一个传统——烟草企业“散、乱、低”，香烟品牌“杂、乱、多”。

　　在全国烟草行业中，湖北素有“两烟大省”之称，即烟叶产量高、卷烟计划指标多。与此相应的是，到上世纪90年代中后期，湖北境内的烟厂达18家，香烟品牌200多个，产品规格也有上千个。业界曾流传着一个

幽默的说法——将军带兵打仗后大队人马要抽烟，一个将军就需一个烟厂，湖北盛产将军，因此湖北烟厂为全国之最。

　　如此之多的烟厂在狭小的市场空间里“窝里斗”，导致了各企业的资源投入和使用过于分散，企业内部的各个品牌也相互“打架”，主导品牌的发展步履维艰。不仅如此，除武烟外湖北省烟草工业几乎全线亏损；由于生产指标分散各家，武烟纵然规模很大、技术领先、设备充足，但依旧止步不前。

　　2005年7月底，湖北省统计局发布的一份有关全省工业经济运行的报告指出，“湖北省工业税金增长减缓、位次下降”，原因之一就是“烟草产业规模偏小，竞争力不强，对全省工业税金增长的贡献率相对不高”，其中“2001年至2004年，全省烟草制品业现价工业增加值年均增长率仅为1.3%”，比河南和湖南低10多个百分点。

　　“一糊涂，就会立刻退步”，武烟集团董事长彭明权谈及这一段曲折经历时说，自己小步前进，别人跑步前进，最终可能被淘汰出局。

　　观念革命

　　无论私下还是在公开场合，武烟的职工们都习惯将集团董事长彭明权称为“彭常委”，这一方面因为集团领导中有四位姓“彭”，“彭总”之称会时常引起混淆，另一方面彭明权来武烟挂帅之前，曾担任武汉市委常委。业内人士称，这足见湖北省、武汉市对武烟的器重。

　　2002年底，在“重振制造业”的战略下，武汉市组织人马对本市重点企业进行“摸底”，彭明权一行先后调研了武钢、武石化等企业，最后一站是武烟。或许已事先组织安排，也或许纯属巧合，调研一结束，他就变成了董事长，成为武烟的一名“救火队员”。

　　彭明权事后坦言，“从未想到会干烟草”，因为他不仅自己不吸烟，对别人抽烟也颇为反感，如果在晚上闻到了烟味，他还会头晕失眠。

　　2003年2月，彭明权到武烟正式上任，整天在烟雾中熏陶了一段时间后，他晚上居然可以睡得很香。对此彭明权说，习惯是可以培养的，市场也是可以培养的。

　　上任不久，彭明权在拜访国家烟草专卖局、多方了解武烟的“家底”之后，提出“要把自己弄明白”——问题在什么地方？困难在哪里？为此发动了公司上下1000多号人，最后找出了100条问题。对于武烟现在的增长势头，彭明权说，“问题搞明白了，就进了前10名”。

　　如今在武烟，每周六被定为“质量分析日”，事实上就是“找问题日”，每一个武烟人，包括普通员工和各级管理人员在内，都要“三省吾身”，从自身的工作中查找问题。这事实上是将“木桶理论”用于日常管理之中，以此增强员工的质量意识，倡导团队精神。“找不到问题就是有问题，”武烟一位老总说，产品质量人人有责，无论怎样抓都不为过。

　　近些年，国内一些传统行业的发展步幅明显趋缓，纷纷提出了“跨越式发展”的战略。但对武烟而言，两年来顺利实现了对省内17家中小型烟厂的兼并重组，生产规模达225万箱，已进入全行业前三名，2004年的销售收入达75亿元，同比增长25.2%，实现利税43亿元，其主打品牌“红金龙”在2005年的产销量将突破100万箱，将实现40亿元以上的利税，在刚刚被评为“中国驰名

商标”之后，“红金龙”又于9月1日被中国名牌战略推进委员会评为“中国名牌”。外人一眼便可看出，武烟已初步实现“跨越式发展”。

　　然而武烟的领导们却说，武烟的自然条件不如云南，实力不如湖南，品牌不如上海，市场结构不如山东和河南，“武烟面临的困难很多，不能再增添新的困难，随后几年中争取将困难减少到最低。”为此，武烟提出了“半步战略”——“武烟要半步稳走，我们的跨越式发展首先是跨越自我。”

　　据了解，2005年“红金龙”本可以产销120万箱，武烟却将生产计划死死地定在100万箱，这还造成“红金龙”今年的订单尚有16万箱的大缺口，为此武烟的领导们还分兵几路远赴浙江、四川、重庆等地，“一路上向人家说好话、赔不是”。武烟对此的解释是，品牌发展有其自身的规律，不能操之过急。

　　对于外界谈论纷纷的“武烟奇迹”，武烟的领导们却说不是很关注，“发展不是我最关心的事，稳定才是我最关注的事，”此语后来被演绎为武烟的“‘不求发展’的发展观”。事实上，武烟领导更为重视的是企业重组中的稳定问题，这一方面的教训不胜枚举。

　　2001年，湖北的襄阳卷烟厂和枣阳烟厂两厂合并，组建成襄樊卷烟厂，员工从 5000 多人裁减到 2000人，当时人心不稳，上访不断，以致企业日常的生产经营都无法进行。就在武烟重组17家省内企业之初，不少人都认为“不出乱子就是万幸”，但一直到今年5月对清江烟厂的“收官”重组，湖北烟草业都风平浪静、平平安安。

　　2003年11月，在新的市场策略下，武烟推出了新的广告语，“思想有多远，我们就能走多远”，旋即在社会上引起热烈的讨论，有人认为，此语精练地传递了当代社会的主流价值观——“智慧与思想”，有人则认为“有些浮夸和虚无”。

　　对此，武烟领导解释说，武烟推崇的是“思想的深远”，而不是“产量有多高、胆子有多大”。“思想是一种先进的文化和理念，是我们民族共同的追求，”武烟一位领导说，国有企业体制不顺、机制不活，因此需要通过改制将内部要素激活，但国有企业却往往是“想得不远，也走得不远，口号喊了，却行动不力”。

　　品牌突围

　　2002年初，武汉市经委对湖北省烟草工业进行了一次深入的调研，调研结束后形成的一份报告指出，“如果三五年内武烟集团还不能发展壮大起来，进入国内六七家烟草‘寡头’行列，就极有可能被别人吃掉，湖北省、武汉市的最大税源即将流失。”为此湖北省痛下决心，重组湖北烟草，振兴武烟。

　　一位业内人士说，湖北省烟草生产存在的最大弊端就是市场分散、品牌杂乱，“做大武烟”的主要目的在于提高市场和品牌的集中度，让“红金龙”有更为广阔的天地翱翔。

　　为此，自2002年6月至2005年5月，湖北省境内的枣阳、大悟、郧阳、咸宁、巴东5家烟厂及来凤生产点被先后关停整合，当阳、三峡、红安、广水烟厂陆续由武烟兼并，襄樊及清江烟厂由武烟重组，湖北烟草业完成了“18变1”的整合过程，“一厂六点”的武烟在购买了已经关闭的大悟及咸宁烟厂的计划指标后，生产规模增长近5倍，达225万箱，昔日“被判了死缓”的武烟可以有能力冲击行业的领军地位。

　　然而企业重组只是手段，品牌整合是武烟的最终目的。湖北省烟草企业联合重组完成之后，解决了生产企业“指标散、布局乱、效率低”的问题，但武烟又几乎包揽了全省的品牌，如果品牌“杂、乱、多”的状况不改变，“大品牌”就无法形成，武烟的核心竞争力就难以得到提升。因此，如何推进品牌整合与扩张，培养几个强势品牌，又成为武烟一个亟待破解的难题。

　　经过慎密的市场调研和分析，武烟提出了品牌整合的目标和方向，即用2-3年时间，将所有品牌逐步整合到“黄鹤楼”、“红金龙”、“黄金龙”、“中美”4个品牌上来，其中“黄鹤楼”定位为高档烟，“红金龙”为中档烟，“黄金龙”为低档烟，而湖北省惟一混合型品牌“中美”作为一种“战略储备”。

　　在业界，“红塔重组长春模式”被人们作为教训而常常提起。1998年，“挂账3亿元、负债9亿元”的长春卷烟厂被并入红塔集团，成为全国烟草行业首例被跨省兼并的企业，长春卷烟厂加入红塔集团后，作为红塔集团的全资子公司，由集团统一进行生产调配。然而，红塔集团并未将自己的优势品牌“替换”到长春区生产和销售，而是辅助长春的地方品牌发展，从而使得地方品牌不断扩充，最终挤占了红塔集团一些名优品牌的市场。后来红塔集团一位高层总结说，“这不是双赢，而是双输”。

　　这一现象也引起了武烟的高度重视。“红金龙”不仅是成功入围国家烟草专卖局“百牌号”的品牌，而且已有良好的市场基础和经济效益，区域分布和资源利用结构也更为合理。但是在对其他烟厂进行“品牌置换”之后，这些烟厂的职工是否认同、当地消费者是否买账，对武烟而言又是一个不小的考验。如何才能既取代原有品牌，又成功获得原有品牌的市场呢？

　　在以“红金龙”进行品牌置换之初，武烟针对销售区域内消费者的传统口味和习惯，联合技术人员和工艺人员对置换品牌进行研发、攻关，逐步实现了“鱼”与“熊掌”的兼得。

　　如山峡卷烟厂，此前为宜昌市第一大企业，计划产量也位居全省前列，其“三峡”、“关公”品牌已有几十年的历史，年销量在10万箱以上。这几个品牌在整合之初，消费者难以理解，烟厂的职工也恋恋不舍。

　　对此，武烟采取多种形式向分厂职工宣讲“做大做精集团大品牌”的意义，职工们逐渐理解了“只有融入集团大品牌，企业才能做大做强，分厂才能长远发展”的道理。同时武烟还多方调查，听取消费者的意见，最后吸收了三峡烟厂的一些原有配方，在这里生产的“红金龙”也保留原有口味，适应了当地消费者的习惯。如今，武烟在湖北省内的销售“障碍”已被全部理清，全省只保留了“黄鹤楼”和“红金龙”两个中高档卷烟品牌，“一厂两牌”的格局已初步实现。

　　然而由于武烟“一厂六点”，在多点生产的形势下，“同品同质”就尤为重要，这直接关乎着龙头产品“红金龙”的品牌分量。

　　为此，武烟确立了质量管理的“三不放过”原则，即“不合格的原辅料不进入生产，不合格的产品不流入下道工序，不合格的成品不出厂”。2004年武烟又先后斥资1.2亿元，引进制丝、动力集控系统、卷接包自动物流系统以及网络升级改造，从“硬件”上保证了多点生产产品质量的稳定性和一致性。据了解，在2004年武烟的产品抽检合格率为100%，市场投诉率低于150万分之一。

　　另一方面如一位品牌专家所说，产品的科技含量是通往品牌升值殿堂的金钥匙，是敲开品牌之门的必须手段；技术创新是名牌建立的基础。

　　早在2000年，武烟就把研制开发“高档次、高市场占有率、高科技含量、高附加值、低焦油”的“四高一低”产品列入新产品开发计划，按照“开发一代、生产一代、储存一代”的要求，加大了高科技含量产品的研发力度。

　　2002年武烟技术中心获准成为国家级技术中心，为全国100多家烟草企业中仅有的7家国家级技术中心之一，武烟已具备行业领先的技术创新力量，为“红金龙”的迅速壮大提供了坚实的保障。

　　由于已积累了做大做强品牌的规模优势、市场优势、研发优势、装备优势和人才优势，武烟的龙头品牌“红金龙”也迅速由区域市场向全国市场扩张。据了解，连续20个月以来，日前被评为“中国驰名商标”的“红金龙”，在销售增长幅度方面一直稳居全行业36个名优之首，预计今年底其销量将突破100万箱大关；“红金龙”已经成为中国卷烟品牌中覆盖面积最大的强势品牌之一。

　　“武烟奇迹”的启示

　　据中国烟草学会一位专家介绍，随着中国对“取消特种烟草专卖零售许可证”及“烟草进出口零关税”等有关WTO承诺的逐步履行，拥有全球三分之一消费者的中国市场势必引起“洋巨头”们的争夺，中国烟草业面临又一轮洗牌，最近3至5年将是中国烟草发展最为关键的时期，也是烟草企业及卷烟品牌发展壮大的关键时期。

　　另一方面，当前国际烟草市场日趋向美国、英国、日本等国的几大烟草公司集中，而中国烟草行业多年来形成了“布局分散”、“规模较小”、“效率低下”的局面，若不能尽快培育一批具有国际竞争力的大企业和自主品牌，切实提高中国烟草的总体竞争力，民族烟草工业将岌岌可危。

　　按照国家烟草专卖局的有关规划，中国烟草业正在推进“双百万战略”，即在3至5年内通过实施联合重组和品牌整合战略，逐步形成10个左右“产量为100万箱的企业”及“销量为100万箱的品牌”。被国家烟草专卖局局长姜成康称为“一匹黑马”的武烟集团，无疑大大提升了行业的竞争力。

　　湖北省社科院一位专家认为，武烟的快速崛起，除了给烟草行业带来了竞争的活力，更为重要的是，对于武汉市乃至中部地区制造业的振兴以及区域经济的拉动作用也不可估量。

　　据了解，自1891年张之洞开办汉阳铁厂起，武汉就逐渐确立了在中国制造业中的地位。但近年来，作为全国著名的老工业基地，武汉制造业在全国的排名却不断下滑。面对这一严峻的现实，武汉市委、市政府向全体市民发出动员令——重振武汉制造业！湖北省委领导更是明确指示，“烟、车、钢、油、药”是武汉制造业的龙头；五业中“烟”排首位，要举全省之力，支持武烟发展。

　　据湖北省统计局发布的数据显示，2004年湖北省工业税金总额为293.27亿元，其中全省烟草制品业实现税金58.15亿元，为全省工业税金总额的19.8%。另一方面，正向“全国十大纳税大户”挺进的武烟在2004年的利税已达43亿元，加上还有50万农户种烟、22万卷烟零售户以及3.5万户烟草职工，全省靠烟吃饭的在300万人以上。这足见武烟的崛起对湖北省经济发展的重要程度。

　　不仅如此，三峡、红安、广水、襄樊、清江作为武烟的生产点，不愁市场却生产、效益两旺，六厂所在地政府的财税收入，大都按上年基数5%的速度稳步增长。湖北省社科院一位专家认为，武烟的快速发展在一定程度上带动形成了周边城市参与分工、合作的一体化的区域经济新特征，对促进“武汉城市圈”的发展以及对中部经济的拉动，都有直接或间接的作用。

　　有专家指出，武烟快速发展所带来的最大启示在于，在将“振兴制造业”放在十分重要地位的同时，还需大力推动产业规模由“小而分散”向“集中优势发展支柱产业”转变，因为这一区域的产业发展往往从“小而分散”开始，门类的多样性就导致支柱产业未能充分发展，“支柱产业由于产业关联度高、产业带动作用大，对经济结构调整以及区域经济的拉动具有决定性的作用”。

　　“武烟三年创造‘红金龙奇迹’”的另一个效应就是，在重振制造业的过程中，还应充分发挥市场机制的作用，采取兼并、联合等方式，推动生产要素向知名品牌合理流动，壮大现有品牌，使名牌效应与规模效应相互促进，在提高产业集中度的同时，还带动了相关产业集群的发展。

　　武汉市政协经济委员会的一份调查报告显示，武汉乃至湖北的经济发展是“内部竞争多、区域协作少”，若能以“

中部崛起”为契机调整制造业结构，将一些处于萎缩期的企业整合到区域内其他有接受能力的城市，凭借当地“人力资源丰富、研究与开发力量雄厚、商务成本低廉”等比较优势，由竞争变为互动，打造出一个更为宏大的市场，中部地区将迸发出无限的经济潜力。

　　2005年8月5日，武烟在武汉市举办了“‘红金龙’荣获中国驰名商标”发布会，武烟集团董事长彭明权在会上宣称“‘红金龙’和武烟不仅仅是湖北省、武汉市的，而是全社会的”，表达了武烟服务于全国大市场的信念。不仅如此，会前的晚上，彭明权连夜驱车17小时从湖北恩施赶回，会后又赶往了荆州。据为彭明权“开车3年瘦了30斤”的司机王建新说，他每年的行程在13万公里以上，超过了一般的出租司机。或许，彭明权及武烟管理层“一日几地”的奔走，已从行动上展示了区域经济互动的活力。