拆招家电供零矛盾：重树协同价值观

http://finance.sina.com.cn 2005年09月11日 16:19 中国经营报

　　作者：汉彬洲咨询顾问陈汉敏来源：中国经营报

　　零售连锁业务模式定位偏颇

　　中国专业家电连锁零售的业务模式本质上还不是一种零售连锁业务。传统零售业务的本质应该是——通过向顾客提供更好选择产品的价值而获取利润而今天的家电连锁零售主

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要的利润模式是——通过向制造商提供产品销售场所而获得佣金与费用支持获利的。

　　所以开店成本、展台制作、样机、促销资源、安装与售后服务都由制造商提供，产品选择与定价都由制造商决定，自己就紧盯住扣点与费用。零售连锁的基本工作体系都尚未建立：品类管理方面——有些大的连锁零售商连自己商场里卖多少个型号的产品都不知道；采购管理方面——零售商销售的同一种产品在各地域分散采购，向不同的供应商以不同的商务条款采购。

　　这种交易场所提供商的业务模式在前期因为具有低成本快速复制的特点加上家电业对专业销售渠道的需求而催生。可因为有限的价值创造能力，这种业务模式在连锁化持续发展中的局限性与弊端就日益突出：

　　门店数的持续衍生导致行业对门店资源投资效率急剧降低，2005年单店产出效率显著下降。低价值创造的业务模式盈利岌岌可危——加大零售商对制造商的要价——紧张对立的厂商关系——零售商更诉诸规模优势获得争取佣金与费用的能力——制定更激进的开店计划——如此恶性循环，大量的系统资源在循环中被浪费。

　　制造商渠道效率低下

　　在过去的5年，渠道环境发生了巨大的变化，对某些品牌制造商而言，专业连锁渠道已经占去销售收入的30%以上，可是销售体系的设置基本上还是5年前的样子：海尔还是地区工贸体系，格力还是区域合资代理模式；大家电还是自建分公司销售体系为主，小家电还是以区域代理商体系为主；产品销售还是严格进行区域管制，地域间不能随意蹿货，可各地销售政策不一。

　　家电业传统的销售管理体系与专业连锁渠道的发展存在直接冲突：在连锁零售渠道的营销费用投入需要通过原营销体系简化再造节省出来，可现状是多花的花了 原来花的一样没省又导致系统资源浪费。

　　进言供零矛盾各方：如何重树供零协同性价值家电连锁零售商

　　在领导持续发展的同时需要从低附加值的销售场所提供商业务模式向高附加值的专业零售商业务模式转变；发展专业零售连锁的管理体系与组织能力、可持续能力远远比开店速度更加重要；开始与制造商协同建立系统效率优势，从系统效率节省获得中投入更多资源提升顾客价值体验。

　　中国家电制造商

　　接受渠道变化的现实，对营销体系作出变革应对。争取开始领导与连锁零售商的协作价值创造模式，支持零售商建立协同业务模式，共同提升系统效率，从系统效率节省获得中投入更多资源在产品与技术研发，品牌营销等价值创造领域。

　　供零协同机会关键点

　　制造商与零售商的协同机会主要会体现在三方面

供应链整合

　　2. 营销整合

　　3. 销售模式再造

　　可以通过物流网络资源与数据共享，供应商与零售商实现高效生产与补货计划物流网络优化，可获得巨大的库存效率提升，物流成本降低；零售商品类管理与制造商新产品研发与营销团队协同工作，更好研究消费者需求，高效管理产品营销计划，可大幅提升产品效率；改变现由厂家促销员推销商品的销售模式，直接可节省的成本接近销售金额的2%，同时可获得巨大顾客满意程度的提升。

　　2005年中国家电消费市场达5000亿元理想的制造商与零售商的系统整合至少可以创造500亿元以上的价值，体现在节省浪费与提升效率。这样消费者可以真正以更实惠的价格获得更优质的产品，获得更好的消费体验，零售商与制造商实现持续的盈利增长，制造商更有资源投入在核心能力发展上，零售商更有资源投入在可持续的专业零售连锁管理能力的发展上，这应该是中国家电业的理性复归。

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