过度扩张 三大企业由盛而衰

　　○ 本刊记者 魏刚

　　如果说我们的民族喜欢贪大求全，似乎有所偏颇。但如果看看周围那一个个在辉煌中跌倒的中国企业，却有着相似的特征。他们热衷于企业资产总额、市场份额、营业收入、员工人数的增长，然而在缺乏核心竞争力的前提下，这种增长只有通过资本市场的多元化扩张才能达到。而在星美、三九、格林柯尔等企业的发展曲线中，却让人感到这种增长的虚弱。

　　疯狂扩张的星美

　　2005年4月11日，37岁的中国民营传媒第一富豪星美集团掌门人覃辉在家中被突然而至的公安人员带走。跟覃氏命运休戚相关的几间上市公司迅速做出反应，星美出版(8010.HK)停牌，被要求等待发出可能影响股价的通告；星美国际(198.HK)跌11.39%；长丰通信(000892)一度逼近跌停。

　　覃辉36岁时已叱咤内地、香港两地资本市场，拥有一个横跨通信、IT、传媒三大产业的帝国，星美旗下产业总资产超过20亿元。

　　和德隆从JJ舞厅获得丰厚现金流一样，覃辉早年从北京赫赫有名的天上人间夜总会娱乐业淘得真金。该夜总会俨然成为覃氏的现金奶牛。这些年，覃辉专心打造中国的时代华纳，耗资庞大，而到目前为止，几乎没有资金回报。

　　IT＋通信＋内容的路子，曾是覃辉创造神话的最初模式。覃辉在以娱乐产业为基础完成原始积累后，与许多中国式“资本高手”一样，将目光瞄准了上市公司。在早年炒长丰通信

股票得手后，他于2000年5月到6月间，以反收购方式低价进入，持股26.61%，掌控了这家公司。

　　此后，覃辉投资传媒的情结一发不可收拾，星美旗下陆续成立了星美影视文化传播、星美演艺经纪、中影星美电影院线、北京星美广告等公司。在长丰通信的大本营重庆，星美还投资1000万元进入了网吧业。

　　与此同时，星美的对外合资并购行动也显得颇有声势：2001年投资国家级电影档案收藏和研究机构北京华夏文化传播有限公司，持股45%；2002年4月，购入北京台资企业飞腾影视制作六成股权；2003年3月，收购著名

相声艺术家姜昆的鲲鹏网景七成股权；2004年又购入上海中录音像有限公司、北京东方正艺电视艺术公司等。

　　2003年夏天，覃辉开始了在香港的收购活动。一年多时间里，他渐次入主了三家香港上市公司，分别为东方魅力(0198，HK)、流动广告(0307，HK)和现代旌旗出版(8010，HK)，并将另一家上市公司阳光文化(0307，HK)所控制的阳光卫视70%的权益拿到手中。

　　覃辉的如意算盘是通过多元化使相关业务内容和渠道达到资源共享，比如多卖一次电影版权，多复制一张CD，边际成本几乎为零，而边际效益却成倍递增。

　　美国著名的企业战略家阿瑟·Ａ·托马逊在其代表作《战略管理》中提出，多元化的成功可以从两个方面来衡量：一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。二者至少必居其一，才能基本上确认多元化是成功的。

　　国外大型跨国公司虽然也多为业务多元化，但并购的新业务均与主业相关。无论是西门子还是通用电气，他们的多元化业务都集中在电子、电气等长周期、高技术壁垒、高资本投入的业务，新产业与主业关联紧密，产业优势容易维持。

　　星美靠娱乐起家，后期却又介入IT、通讯和传媒，无疑多元化经营需要星美在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍，企业软件建设也需要大量投入。

　　但事与愿违，星美在没有完全实现核心竞争力建设的时候，就横跨三个不同的行业，在传媒领域也急于从内容扩充到渠道，必然要承担一定的风险。

　　与为星美带来大量现金流的娱乐业相比，传媒和通信产业需要大量资金支持，而回报期却很长，以娱乐业的运作模式来期待新产业带来丰厚的回报，显然不现实。覃辉的香港之役一度“连下数城”，但在香港投资界看来，他的几个收购项目都算不得什么杰作。

　　东方魅力至2003年已亏损7668万元，而且收入的50%以上来自餐饮业，已经算不得娱乐业公司；旗下的流动广告业绩也乏善可陈。阳光卫视的亏损更是人所共知，一度被视为阳光卫视总裁的吴征直称为自己的“滑铁卢”。 至于持有《成报》的现代旌旗出版，是香港报界人所共知的亏损企业。自覃辉接手后，《成报》的经营更是每况愈下。这张报纸的负债已从覃辉接手前的4000多万港元激增到1.4亿港元。

　　不久，产业链的过快膨胀，使星美很快就陷入资金紧缺的泥沼，一座落寞的24层大楼香樟花园在7个月内三次被抵押，从一个侧面折射出星美资金链的脆弱。人、财、物匮乏的星美也失去了往日的光辉。

　　为多元化牺牲的三九

　　而另一家以多元化为标杆的企业是国有企业三九集团。早在上世纪90年代中期，三九便开始多元化之旅。

　　在1999年7月与韦尔奇的对话中，赵新先首次提出三九的“500强”理想。其时三九已完成了1994～1998年以低成本为主题的第一轮扩张，1999年，三九开始大规模收购国有企业。当时政策背景是，为号召国有企业之间的并购，国家出台了一系列优惠政策：可以跨地区兼并；可以挂账免息，所欠利息可以减免，贷款3年后再还；3年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。不少人将此戏称为“社会主义最后一顿免费午餐”。

　　赵新先号召跟随他创业的一批骨干出去“搞兼并，抢资源”。他认为，已经拥有区位、行业和市场优势的三九，唯一缺少的，是自然资源优势。当时，适值党中央提出要大打“扶贫攻坚战”。因而，三九兼并的重点地域被定为井冈山、大别山、太行山、沂蒙山等自然资源集中的老少边穷地区。

　　北京新华信管理顾问有限公司梅肖寒介绍，慕于赵新先和三九的大名，很多地方政府将企业“白送”给三九。从1995到1997年底，共有60名三九骨干被派出去“创业”，收购企业近50家。其中，承债式收购几乎占了一半。

　　一般来说，多元化并购目标主要是与主业关联或互补的行业。例如TCL并购阿尔卡特，就是对上游拥有核心技术公司研发部门的并购，这种方式的目的是希望掌握中国企业不擅长的核心技术。对下游的渗透则表现在与零售商的合作上，如2004年年底苏宁与海尔合资成立了海尔苏宁销售公司。而横向主要是向产业纵深延伸，例如索尼。它随着技术的变拓展固有领域的深度，从消费类电子产品延伸到相应的内容上。

　　然而，三九的多元化并购更多的是与医药业无关的产业。导致在非药业领域的扩张结果几乎无一成功，轰轰烈烈的“百县大战”(大农业产业战略)几乎全军覆没；仅河南兰考一地的投资损失就达5000万元；郑州的少林汽车项目，损失约6000万元；太原洗衣粉厂项目损失7000万元；邯郸啤酒厂项目，为当地政府和企业蒙骗，损失1500万元外，还闹个官司缠身，对簿公堂多年而未决。

　　从2002年开始，三九制药的母公司三九集团深陷债务泥潭。截至2003年底，三九集团及其下属公司共欠银行98亿元，其中三九集团6.6亿元，三九药业34亿元，三九医药33亿元，另两家三九集团旗下的上市公司———三九生化和三九发展为14亿多元。

　　过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀，并使之陷入困境，由于所欠银行贷款数额巨大，三九不得不进行战略性重组。2004年，赵新先黯然离职。

　　演绎神话的格林柯尔

　　星美、三九从我们视线消失后，人们更多地把他们的沉沦和多元化划上等号。中国企业的多元化与其传统的经营思路有密切关系。可以毫不夸张地说，中国企业做不大、做不强，不是基础太差，而是企业的经营思路和经营模式有问题。

　　从传统上看，大多数中国企业的领导人对企业赋予了太多的个人期望。太多的感性被带进了企业的经营与决策，而理性则被看成是保守和缺乏激情的表现。由此导致了中国企业领导人普遍存在的狂想心态和对快速成功的渴求。人们津津乐道于一些企业的快速崛起，而对稳健经营的企业不屑一顾。那些“新星企业”不仅赚足了人们的眼球，而且还受到资本市场的追捧，成为红极一时的市场新贵。因郎顾之争而声名鹊起的格林柯尔正扮演着这一角色。

　　靠生产制冷剂起家、并于2000年进入资本市场的格林柯尔在香港创业板共募集资金5.4亿元港币。而其掌门顾雏军在下海的10年间身价也超过了20亿元。至此，格林柯尔神话开始上演，随后高潮迭起。

　　不可否认，顾雏军有着过人的天赋，他发明的格林柯尔制冷剂成本低，节能效果也很明显。在商场上，他也是眼光独到的经营者和管理者。但是，让人们刮目相看的是顾雏军在资本市场上同样显得游刃有余，甚至可以说是所向披靡。而最让业界注目的就是顾雏军击败通用电器、松下以及惠而浦等公司成功入主科龙电器。

　　随后，顾雏军在资本市场上迅速刮起了格林柯尔并购旋风：美菱冰箱、亚星客车和襄阳轴承等上市公司，在短短一年的时间里先后落入顾雏军的囊中。格林柯尔也瞬间缔造了总资产过百亿，横跨制冷、家电和汽车等行业的资本“神话”。

　　和许多企业一样，顾雏军也将多元化作为分散经营风险的手段，主张“不要把鸡蛋放在一个篮子里面”。在这一理论的驱使下，一些企业将多元化经营视作证券市场的投资组合，试图寻求高风险行业和低风险行业之间的平衡。

　　然而事实表明，多元化不仅不能分散风险，反而会增加风险。当企业将有限的资源分散到多个行业的时候，不仅原有的业务面临资源不足的问题，而且新进入的业务也未必能达到行业竞争所需要的基本条件。这将使企业面临原有的业务丧失竞争地位、而新业务又不能建立竞争优势的险境。

　　在顾雏军神奇地创造着一个又一个资本奇迹时，一直伴随顾雏军左右的质疑声也愈发清晰了。从进入科龙后，市场便普遍质疑收购资金从何而来。而在顾雏军大手笔的运作接二连三时，人们的心头便有了更多的疑问。2004年8月10日，郎咸平声讨顾雏军，也拉开了“郎顾之争”的帷幕，由此对顾雏军的质疑也达到了高潮。

　　从去年年报披露后，科龙便问题频出，陷入重重危机。今年4月2日，科龙电器年报显示亏损金额达6000万元，这也直接导致中国证监会以涉嫌违反证券法规为由，正式立案调查科龙。

　　5月13日公司公告称与德勤会计师事务所分手；7月6日，科龙承认有股权出售意向；7月8日，科龙宣布6月24日收到公司3位独立董事的辞呈。顾雏军在2005年初感叹：流年不利，要买《易经》放在床头。结果《易经》没有发挥作用，顾雏军倒一语成谶。7月31日，顾雏军因涉嫌挪用公司资金被捕。

　　从星美盛极而衰、三九惨痛重组、格林柯尔神话破灭的发展曲线中，我们可以隐约看出多元化产业模式、扩张战略、国际化战略对中国企业的深刻影响。越来越多的中国企业正在主业利润趋薄的压力下面临着多元化的诱惑。

　　应该说企业的没落并不都是多元化的错，在企业选择快速增长的经营模式时，多元化也是选项之一。但是多元化也好，国际化也好，都离不开企业的核心竞争力，没有

自主研发和技术创新能力的企业，在多元化的道路上只会越走越窄。