重庆菜园坝大桥监理项目组织管理

　　○ 程志虎 毛雪峰 傅若炎

　　重庆菜园坝长江大桥建设工程由重庆城市建设投资公司、重庆市轨道交通总公司共同投资；同时主桥工程采用了近年来流行的BT(Build-Transfer)总承包模式。工程建设涉及两个业主、一个BT总承包单位，加上咨询单位、设计单位、承包商、分包商、监理单位等，无论在组织上和技术上的接口均十分复杂。中国船级社实业公司(CCSI)承担主桥、北引桥施工 监理以及轻轨三号线-菜园坝长江大桥同步建设工程项目和缆索吊机等系统的设计与施工监理任务。

　　项目业主与中铁大桥局集团在签订正桥及菜园坝立交工程BT建设合同的同时，又签订了主桥工程施工合同。这意味着，本桥“特定的BT模式”，是一种“BT带资总承包模式”。

　　BT项目公司，即“中铁大桥局集团重庆菜园坝长江大桥有限公司”，扮演了介于“总承包单位”与“工程项目管理企业”之间的一种特定角色。

　　BT项目公司与项目业主的关系含糊不清。在BT合同中，曾提及“在建设期间履行建设单位职责”，及所谓的“代业主”。事实上，由于BT项目公司与施工单位之间的同体关系，项目业主对BT项目公司并不放心。

　　BT项目公司与监理的关系含糊不清。同样因为BT合同曾提及“在建设期间履行建设单位职责”，所以BT项目公司认为监理应服从其领导与管理。事实上，即便BT项目公司与施工单位之间不存在同体关系，项目管理公司与监理单位之间都是一种各司其职的平行关系，从不同角度共同对项目业主负责。

　　BT项目公司与施工单位的关系含糊不清。到目前为止，BT项目公司与施工单位中铁大桥局三个子公司至今没有签定任何形式的分包合同或分包协议。事实上，BT项目公司与三个公司在利益上还捆在一起。

　　由于本项目“特定的BT模式”，如何理顺“一桥多方”(项目业主-BT项目公司-监理单位)之间的组织关系与接口，的确是一个难题。这就涉及工程监理项目的组织管理问题。

　　工程监理项目的组织管理是以履行监理合同、实现监理目标为目的，进行系统地策划、计划、组织、协调和控制的有限循环过程。工程监理项目的组织管理的内容，包括对项目组织实施的总体策划，制定行之有效的实施计划，组建监理组织机构(包括配备专业监理人员队伍和专家组)，制定符合实际的监理计划，建立组织管理制度和指导性文件，建立高效能的信息渠道，建立安全质量控制的应急预案，建立行之有效的内外部协调机制，以及建立对监理人员及其工作质量的监督、监控机制等。

　　对监理项目的组织管理，体现一个监理单位的管理水平、组织能力和抵御风险的能力，从一个侧面反映了监理单位的综合实力。监理项目的组织管理的成败，关系到监理单位能否切实履行监理合同所赋予的职责和承诺，关系到监理目标能否实现，甚至关系到监理单位的信誉、生存和发展。

　　早在监理项目招标之前，CCSI就对菜园坝大桥工程的特点及其监理重点难点进行了深入研究。项目中标后，CCSI多次组织有关人员，对项目的组织实施、管理模式等进行认真研究，制定了项目监理工作的基本方案。事实证明，项目实施前的认真策划，是确保项目顺利实施必不可少的重要环节。

　　近年来，随着工程项目的大型化发展趋势以及社会分工的进一步细化，单位与单位之间的项目合作模式，已经越来越多为人们接受。通过项目合作，能够在最短时间内实现资源共享，最大程度地保证项目的顺利实施。项目合作模式的成败，在于项目的组织管理，合作方必须严格执行项目的管理制度。

　　(作者单位：中国船级社实业公司[CCSI]重庆菜园坝长江大桥

建设工程监理项目部)