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拿3000万“玩虚的”
在竞拍金色家园地块（原前锋厂地块）输给万科后，蓝光立即意识到这是品牌价值差异的所致。这几乎是促使蓝光下定决心实施品牌战略的“导火索”，而在对品牌战略开始研究之时，CRM管理理念也开始导入整个蓝光集团，蓝光集团企业战略正式转身。
专为这个体系建设的CRM中心大楼无疑是一个蓝光企业战略转身的符号，在国内，单独为客户关系管理建造一幢楼的房地产商，蓝光公司还是头一个。光是这幢楼，便花了蓝光3000万，而从实施CRM管理理念至今，蓝光为之付出的人力财力则无法细算。
虽然CRM的价值影响力逐渐在房地产业散播，但大多数房地产企业却并没有将CRM放到一个战略的高度来考虑。在房地产企业中，很难找到CRM总监这一专门的职位，专门的CRM部门更是无从谈起，企业还是采用客户服务部门来开展相关客户和营销的业务。有人说，蓝光花了大把银子却干了件“虚无缥缈”的事情。
在采访中记者提出疑虑，国内很多企业CRM做得并不是很成功，蓝光的CRM究竟有没有起到明显的效果？蓝光一位负责人告诉记者，从成本领先战略到集中化战略，再到产品差异化创新、前期营销和后期服务，CRM的管理理念无时无刻不在渗透。他举了个例子，蓝光集团前段时间正在进行机构调整和人员整合，合并相关业务部门，将营销、策划和客户服务管理融为一体，建立一个以客户为中心的业务体系，形成真正的信息有效沟通，及时掌握来自客户的声音。这一来，不仅使服务客户的效率加快，不用再像以前那样部门之间“踢皮球”，而且由于程序的精简使得蓝光在与生意合作伙伴的交流中少了许多屏障，从一方面也节约了成本。可以说，CRM开始让蓝光的“四大秘籍”变得互流互通，蓝光这个企业的转变，已不再是人们所看到的“从商业到住宅”的转身，而是从里到外“以客户为中心”导向所渗透的企业文化的变革。客户不是哄着玩的
很多人认为，客户服务就等同于售后服务。而蓝光所理解的客户服务，是从还未出现第一个客户之时便开始的工作。目前蓝光正在开发的住宅项目，对客户的服务，从前期市场调查时便已展开。
有一个细节，蓝光最近开发的富丽城和诺丁山小、中、大户型各分别所占比例是根据前期市场调查购房者需求而来，而这个数据此后在完成规划设计后、前期咨询登记阶段以及销售后期对需求结构和实际成交的对户型结构比例抽样调查数据几乎完全一致！蓝光认为，客户服务管理，应该上升到知识管理的层面，是在经营各个环节上始终以客户的需求为导向，用科学的管理来对客户进行全面的服务，而不仅仅是对客户的唯唯诺诺，更不是像哄小孩那样在客户不满意时才去陪笑脸。
看到了自身问题的蓝光开始引进各种概念和观点，“品牌战略生存论”、“顾客满意战略”、“虚拟经营管理”、“客户资源管理”、“地产经营效率论”……在不同的概念后都包含了一个新认识，即进入买方时代的地产经济要把客户上升到一个战略的地位，无论是以客户满意的最大程度来打造“百年老店”的不败品牌，还是通过对客户资源的充分挖掘以获取尽可能多的商业利润。客户关系，在蓝光被提到一个前所未有的高度。
客户之于蓝光，已不再是买主与卖家的关系。蓝光有关负责人解释了CRM在客户资源上对蓝光的意义。“客户对于蓝光的价值现在已不再是简单的购买者，而是可以不断介绍新客户和不断消化新产品的关系纽带。”据介绍，在推行CRM之前，尽管从公司内部还是很重视客户，但由于没有系统地研究客户，“客户认知”很容易成为一句空话。据介绍，蓝光如今对客户的细分是借鉴美国帕尔迪公司的成功经验，按照客户的生命周期和购买力两个维度来划分的，从展会到销售现场，从销售现场到入住客户的满意度调查，蓝光现在无时无刻不在对客户进行采集，然而进行研究分类，好让客户充分参与到关系营销活动中来。
许多人质疑蓝光关于以前某些商业地产项目后期经营的问题，而显然蓝光部分商业项目存在的问题并非蓝光独家所有。多业权的商业地产开发模式具有先天性的缺陷，但它又是目前中国地产开发不可逾越的阶段。对于从前的蓝光，多业权的商业形态，商铺的快速销售是其利润的保证，却未必是稳健发展的十全补品。蓝光对于转身住宅开发的目的有一个清晰的认识，那就是多业权商业地产在目前的市场环境下越来越饱和，蓝光由商业地产向住宅地产的转身，正是来自于蓝光对于市场的清醒判断，正是从“百年老店”愿景出发，着眼于全面维护客户关系和品牌美誉度。本报记者李佳芸刘洵
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