蓝光 活法

　　2004年一年，蓝光做了8个项目，并创造了一个月开盘三个项目的纪录———

　　1月9日，坐落在东大街商圈的郁金香花园广场开盘；

　　2月26日，位于西大街花牌坊传统居住区的风情式都市休闲消费广场枫桥晓月开盘；

　　3月18日，同样是休闲生活广场的定位，位于东大街大春熙商圈、紧邻“郁金香花园广场”的时代华章开盘，当天就售出30%；

　　5月21日，蓝光·金荷花国际时装城正式开盘，总建筑面积12万平方米；

　　8月30日，地处红星路与东大街交汇处，紧邻春熙路繁华商业圈的香槟广场开盘；

　　11月26日，位于牛王庙的东恒国际开盘。12月2日，地处武侯祠大街的春江花月开盘；

　　12月25日，蓝光第一个住宅地产项目御府花都开盘

　　……………………看蓝光如何拿地

　　拿地，这是一个

房地产开发企业实施开发行为的开始。土地储备的数量和质量是衡量一个房地产企业财务状况和发展前景的重要指标。随着土地招拍挂政策的严格实施，房地产开发告别了依靠寻租和“勾兑”的原始发展阶段，机会主义就此终结，拿地首先意味着拿钱。

　　拿下众多高价地块，企业又能良性运转，不少业内人士视蓝光为奇迹。蓝光拿下一块地，往往在两三个月内就能够投入开发，甚至进行销售，而且通常采取低价策略。正因为如此,蓝光才敢一年内拍下几块地，同时开发几个项目。

　　自成都实行“土地阳光政策”以来，蓝光所获得每块土地资源都是来自公开的拍卖市场，“金色夏威夷”便是成都首宗通过公开拍卖竞得的土地。

　　2004年是蓝光开发的井喷年，伴随着蓝光一个接一个的项目，是蓝光在土地市场上气冲斗牛的拿地，尤其在东大街一线高价拿地，先后以518万元/亩、709万元/亩、380万元/亩、880万元/亩的价格拿下了四块地，资金投入达35032.644万元；2004年6月23日蓝光再次出手，以总价1.2亿元竞得武侯祠大街一宗33.12亩的挂牌商业用地，每亩360万元。11月25日、竞得金牛区田家巷18.42亩住宅用地，12月3日，蓝光在2004年岁末又拿下了武侯区科华北路17.39亩一块住宅用地。

　　由于交易金额的巨大和付款周期的苛刻，“拿地”成了房地产企业关注的焦点。拿地需要有钱，然而仅仅有钱却无法保证有效的拿地，近一两年来，国内房地产开发企业因盲目拿地而出现严重“消化不良”的案例并不鲜见。

　　据了解，蓝光每次拿地之前，都会对上百个数据进行精密测算，并组织专业团队对市场进行细致调研，而其对于市场的判断准确率竟然达到98%！

　　一位业内专家认为，诺丁山地块尽管起拍价很低，蓝光141万元/亩的价格成交也并不昂贵，但这片区域以前并不为人们所看好，如果没有对市场准确的把握谁也不敢轻易去碰。这块土地，成交价仅比起拍价多一万元便是例证。而蓝光在东大街4号地块拍出880万元/亩的“天价”，楼面地价突破3000元/㎡，则是许多

开发商难以承受的成本压力。蓝光在土地市场上不按常理出牌，其前期市场策划调研以及成本控制方法的确值得研究。

　　蓝光在企业内部大力推进“成本领先战略”。据了解，通过科学的成本管理，蓝光可以比普通开发商节约10％~15％的成本。

　　蓝光可以如此阔气地买地，可以说令人羡妒之余还猜忌质疑：高价拿地，是否就意味着高价卖房？但我们看到的事实却是，蓝光新近开发的几乎所有住宅楼盘，其价格并未大大超过周边楼市均价，只是在此基础上有少许提升。把经验变成知识

　　据说，在蓝光，几乎每一次涉及管理方针的内部会议上，主持人都会把沃尔玛与中国的杂货铺，肯德基与中国卖卤鸡腿的做比较。瞄准国际先进管理的范例，苦练管理内功，这是自2002年以来蓝光发展的主旋律。

　　蓝光集团的领军人物经常给中高层管理者宣传这样的理念：现在的房地产开发已经是一个技术密集、知识密集、资金密集的行业，成功的管理是一门高难度的技术和充满智慧的艺术。以前的中国企业家是凭经验做事，沿袭自己的成功经验，却缺乏显性的知识体系，这种缺乏科学性和现代意识的管理无法与眼下和今后的市场竞争相适应，蕴藏着极大的风险，而蓝光现在做的是把所有的成功经验、失败教训升华为知识在企业内部“显性”化，通过信息共享平台让所有的员工受益，最终提高企业的效率和竞争能力。

　　蓝光人把金荷花项目的成功运作看作是“知识的胜利”。蓝光招投标中心的信息库中，有关房屋建设的部品供应商和建筑、装饰承包商的各项数据一应俱全，例如你需要找个贴

瓷砖的，这里可以检索到上百个经过事先甄选的供应商。在蓝光的决策链条和运作体系上，各项信息都被数字化，管理在无限地趋近于科学化和精细化。

　　在蓝光看来，金荷花项目的成功是这方面的代表作和里程碑。

　　2003年10月21日，3亿多元的总成交额创下当时成都单宗土地拍卖最高记录。拍下日后金荷花项目地块。当晚，本报记者联系采访蓝光高层采访此事，结果正碰上其主要负责人全部准备出去开庆功会，而庆祝的主题就是拍到了这块地。用那么高的价拍下的地，项目还没谱就开庆功会让记者确实有些诧异！更何况当天来自其他几家该宗地竞拍者们一直认为蓝光这次拿地是花了大血本的，操作起来前景难以预料。今年8月26日金荷花试营业，当天记者在现场粗略估计了一下，整个金荷花开铺率大约达到近80%，记者逛了半天也就走了三层楼，整个感觉是蓝光在金荷花项目上大大超越了自己，无论从建筑本身还是商业物业布局都上了一个很大的台阶，令荷花池的批发市场整体面貌得以提升。据介绍，金荷花项目让蓝光拥有了3万平方米的自留物业，而且完成了8个亿的销售额。

　　或许是出于保守商业秘密的考虑，蓝光并不愿详细解读它在金荷花项目上是如何运用知识而取得胜利的。记者推想起来，可能有两个层面的含义：一是对于开发项目的系统化管理。一个建筑面积15万平方米的开发项目，要实现施工良好、布局合理、客户认可、销售迅速、财务稳健，必须依赖系统化的精细管理，蓝光可能在此过程中综合运用了各方面的知识作为这种系统管理的手段。另一层含义可能是指蓝光通过这个项目的开发，为自己积累了丰富的“显性化”的知识。本报记者李佳芸刘洵