高成本时代空调业的应对策略

　　高成本时代空调业的应对策略

　　——一个策划经理的手记(23)

　　于清教

　　2005年09月07日16:05 【字号 大 中 小】【留言】【论坛】【打印】【关闭】

　　空调业在浴血奋战几年后，从春秋进入了战国时代，尤其是经历了2005冷年的市场竞争后，各大品牌凭借各自的优势找到了适合企业生存和发展的空间。价格战开始转向价值竞争，产品的节能、健康和工业设计创新成为行业今后的发展方向，从各品牌的企业战略转型可以看出，大家更多地追求企业的稳健经营和健康发展，很多企业把专注、防御和着眼于未来作为企业经营的重头戏来演。

　　但一年下来，各品牌更多的感慨来自于水涨船高的成本竞争，大家试图消减各种成本，拼命去除“坏成本”、挽留“好成本”。可以说，没有哪一个品牌每月的会议落下过成本分析会、预算压缩会，成本压力成了中国制造业最大的心痛。因此2006冷年伊始，除了规避产业整合并购、贸易争端、技术壁垒和第三方风险外，如何应对高成本下的企业运营成为各空调品牌的第一要务。

　　成本之忧，不是我不明白

　　有人说过，企业和人生最大的成本是机会成本。的确，机遇的成本有时不可估量。但更多的看得见的“第一成本”尤使家电制造企业困惑不堪。

　　能源和原材料威胁，企业支付成本攀高。一段时间以来，油价一路“高歌猛进”，世界一片惊恐，似乎第四次石油危机即将来临，中国等新兴工业国家感觉到前所未有的压力。在世界性投机家们的炒作下，与石油有关的ABS、PVC等化工塑料原料也节节攀升，屡创新高；而钢铁、电解铜、铝锭、包装材料等与空调业密切相关的原材料也群体性地拔高，再加上全国性的电荒，大大小小的内外环境严重威胁着工厂的生死存亡。如空调的材料成本占整个售价的近70%，其中外购压缩机占总成本的30-40%，生产自用的钢铜铝占材料的20-30%。空调用压缩机价格在2004年后暴涨近70%，并且供应困难。将通常直接购买的压缩机、冷凝器与蒸发器的成本进行分解，则空调原材料成本构成中钢铁所占比重最大，达55%；加上塑料和铜材占到80%以上。而2005年空调用钢价格同比增加约20%，油价上涨使得空调所用塑料价格上涨约37%，铜价上涨约40%。因此今年年初，黑白家电一致性地发出了涨价的呐喊。但这并没有得到渠道、市场的呼应，涨价在成为行业呼声的同时，降价也极不和谐地成了市场的“主流”，空调供过于求的矛盾酿就的苦果最终自己往肚里咽。

　　8月31日家电企业半年报披露完毕，国内主板市场的70多家家电上下游企业的中报显示，面临着原材料价格稳步上扬、竞争空前激烈等不利因素的影响，家电企业近30%的出现亏损。而信产部公布的最新数据中，在中国内地总共15156家电子和IT企业，今年上半年共有4405家出现亏损，所占比例为29.1%，比去年的25.2%增加了3.9%。尽管70%的企业上半年盈利，但多数企业的净利润都出现了不同幅度的下滑。其中，青岛海尔、广电信息、ST湖山等企业净利润与去年同期相比均出现了幅度不小的下降。除去受手机业务影响的

夏新电子，下降幅度最大的是大显股份，达到86.82%。TCL上半年实现销售收入244.17亿元，同比增长65.39%，但净利润为-69261.02万元，每股收益为-0.268元。原材料的严重影响，许多曾经业绩优良的公司利润已经下滑到亏损的边缘，更让持续亏损的企业雪上加霜，生存艰难可想而知。

　　土地和环保问题上紧企业成本弦。去年以来国家对

房地产、钢铁、能源等行业采取了严控政策，加上银根的紧缩，家电企业扩张受到限制，土地成本大幅攀升。特别是江浙一带的中小城市家电企业无法承受土地涨价纷纷北迁、西移，目的就是化解土地上涨成本。尤其是国家采取了新的农业政策，对违法违规占用农田给予了严厉打击，使得靠“圈地”增值、囤富发展的企业遭受致命打击。

　　这些年来，国家对环保问题的治理和重视，也使很多新上马的重复性家电项目挡在了环保的门槛外。家电业虽然属于比较环保的项目，但因为国家整体环境的影响，环保手续审批的严格也无形中大大增加了企业的运营成本。在投产的项目中，企业为环保支付的成本也呈逐年上升趋势。如欧盟启动的两项关于电子垃圾的法规，中国家电企业向欧盟出口电子产品将被额外征收一笔垃圾回收费用。根据《报废电子电气设备指令》和《关于在电子电气设备禁止使用某些有害物质指令》，每出口欧盟一台彩电或一部手机将被征收所谓清理费(约为产品销售价格的20%左右，一些大型电器还会更高)。同时，含有铅、汞等6种有害物质的电子产品将不得进入欧盟市场。中国企业在出口欧盟的时候，含有这些物质的产品必须用新型的环保材料代替。中国机电产品进出口商会副会长张建南介绍，欧盟两项指令付诸实施后，中国受到直接影响的电器产品出口额将达317亿美元，占到中国出口欧盟机电产品总值的71%，目前欧盟约占我国家电出口市场的1/4。欧盟绿色壁垒的设立无疑为中国家电企业尤其是中小家电企业横了个难以跨越的“坎”。

　　物流仓储和劳动力成本不可小觑。空调企业自建物流队伍这几年逐渐淡化，原因就是运输成本太高，企业无法完全控制成本。一来交通部门加大力度整治超载运输，使单车运输成本升高，而社会上一些闲置的运力更以超载超重作为减亏的一个重要手段；二是车辆使用成本增加，油料价格不断提高，车辆维修成本居高不下，车辆税赋有增无减；三是铁路运力紧张，跟不上市场接货速度，影响了空调产品“速送速决“的周转特性。另外，仓储费用也占据了空调企业综合成本的不小份额，空调企业的库房虽多设在大中城市的城乡结合部，但空调产品销售淡旺季明显，用半年闲半年，也令各空调企业不得不额外增加仓储成本。

　　每年春节前后，江浙、珠三角等地经常发生“民工荒”，尤其是今年广东不少家电企业由于大部分工厂工人待遇不高、人员流动大，导致到了旺季招不到合适的工人，甚至机器开不起来。人力资源的紧张导致家电企业制造成本增加，已引起许多企业的重视，特别是技术工人的紧缺使很多劳动密集型家电企业束手无策，甚至在青岛出现了有些制造业的蓝领技工的年薪达到了10万元以上的现象。由于劳动力的频繁流动，紧急培训上岗很容易造成产品装配质量的不稳定等不利影响，无形之中也增加了企业的制造成本。

　　另外，来自企业运作银行资金产生的财务成本也呈大幅度增加之势，而这种成本对于资金流很大的空调企业来说也很尴尬。还有不可忽视的就是来自国际上的成本压力，如人民币升值、反倾销因素等对依赖空调出口企业的打击也不小。当然空调企业的营销成本也一直难以削减，各空调企业的销售公司始终头痛不已。

　　要想成长，先控成本

　　不要因为企业的景气，就松懈了对成本控制；更不能在环境恶劣的时候不敢或不知道怎么控制成本。空调业进入微利时代，好的成长策略必须搭配企业的成本管理策略，更是成长策略重要的一部分，这是勿庸置疑的。因为企业面对的挑战不仅是降低成本，还要确保竞争者赶不上你对成长的投资。

　　转型，长痛不如短痛。在总结空调业2005冷年十大关键词时，业内人士把“转型”列入其中。实际上，企业转型是市场防御的重要策略，适应市场的竞争才能活得更好。格力、美的、新科、澳柯玛、格兰仕、春兰、LG、奥克斯等企业今年的经营转型为其赢得了增长的理由，虽然在外界和市场看来十分痛苦，但一切对于生存和增长有益的转型都是意义重大的。无论是产品策略的转型还是市场渠道策略的改变，无论是服务策略的纵横拓展还是品牌策略的集约化、高效化战略，这些企业都认识到，每一次转型都是一次蜕变，每一次蜕变都是一次新生。在空调企业无法进一步减税、不能主导金融创新的行业变革中，做好自身的防御其实就是最强大的进攻。自然界能够生存下来的物种不是最大的，也不是最小的，而是能够适应环境变化的。达尔文的生物进化论生动地告诉了我们。

　　在空调企业今年的经营转型中，我们欣喜地看到，他们的增长正从粗放型转向节约型、精细化经营型，格力、澳柯玛、TCL、格兰仕、新科等品牌在自营渠道、建立战略联合体、削减非增值节点等方面做出了成功的跨越，获得了增长的空间。空调企业今年的另一个转型亮点就是从低成本的优势转向技术优势，把产品的创新作为关乎企业持续增长的“撒手锏”。譬如海尔的“健康+节能+时尚”产品策略，美的的“健康升级、节能普及”理念，TCL的钛金空调、澳柯玛的木制空调和实用型空调、格兰仕的光波空调、志高的“花好月圆”系列产品等等，都体现出产品与技术的创新融合，特别是非核心技术的创新给困惑多年的空调业带来了惊喜，消费者也表示出了极大的认同。

　　正确区分“好成本”和“坏成本”。在成本管理中，有个最常见的问题就是因小失大；企业往往为了消减成本、追求竞争力，结果反而丧失了关键能力，最终导致竞争力降低。对于空调制造业来讲，更重要的区分哪些是“好成本”，哪些是“坏成本”，如何将成本管理深植企业之中。所谓“好成本”是对获利优势有贡献的成本；所谓“坏成本”则是大幅降低也无碍企业获利优势的成本。相对于空调业而言，“坏成本”中的营销费用占了很多，不合理的终端促销、赠卖、扣点、返利侵吞了企业的大部分利润。业内财务分析师坦言，家电连锁企业疯狂扩张的资本就来源于对家电制造企业的“巧取豪夺”。这虽然是空调行业无人不知的潜规则，但除了格力等极少数企业可以挑战渠道霸权外最终没有几家企业刻意去打破它。这不能不说大家对“坏成本”的麻木不仁与无奈。

　　唯有消减成本与增加营业收入双管齐下，才可能达到公司所希望的利润增长率，从而使成本与成长相辅相成。那种为了降低成本结果阻碍了企业成长的控制实际上也是很愚蠢的。因此控制什么，降低什么，每一个空调企业情况不一，关键是根据企业的战略作出合理的成本控制与财务运营策略。

　　空调业应对高成本应注意几个问题。

　　一是降低采购风险。既然材料占去了空调产品成本的70%，那么物资采购的成本十分关键。在不确定因素增多的情况下，空调厂家一定要科学地评估出上游供应商的风险指数，在保证优质优价的同时，把对供应商的战略共赢管理纳入到企业的价值链管理中，从而善待供应商。对物资采购的操作坚决置于“公开、公平、公正、透明”的阳光原则之下，避免违规操作，堵住企业经营黑洞，最大限度地降低最大成本。

　　二是控制市场促销，谨慎投放资源。666元、999元之类的特价机如今成了渠道砸空调牌子的一块“黑砖”，消费者的理性对如此促销已经不“感冒”了，而有些空调企业却对此屡试不爽，认为投放所谓的廉价资源可以讨好渠道、讨好消费者，实际上今年来看这种做法无异于搬石头砸自己的脚——自找难看。在大零卖场和终端的操作上，各企业应避免资源东投西放，一定要注重单店的投入产出比。要善于把有限的市场投放资源与商家的赢利计划捆绑，切实把资源用出实效。

　　三是不要过分依赖出口。国际化绝对不象有些空调企业想象得那么简单，把产品卖出去了就是国际化了，也不是把工厂建在人家国土上就成全球化了。关键的是，你是不是把企业文化、市场理念以及赢利模式也做到了成功嫁接。只有把贸易争端、技术门槛、反倾销等一系列风险做到了掌控，你才真正踏上了开拓海外市场的征途。

　　四做长寿决策不做短命战术。空调企业的成功除了上述的聚焦、防御和着眼于未来，还有就是扎扎实实地把产品、技术做好；关注顾客，切中需求，做好品牌，靠炒作一款空调产品救活整个企业的时代已经过去了；运做卓越，放眼未来把企业的战略做长一些。因为，人或者企业总是很容易在最成功或失败时做出重大的决策，而这个时候的决策基本上是不成功的。

　　五是正确对待库存。国家城调队的资料显示，2004年城镇居民平均每百户的空调拥有量，北京、上海、广东、

福建、重庆都超过了100台，其中上海158.6台。天津、江苏、河南、湖北等也在80台以上，一二级市场饱和，三四级市场增长点明显。截止到8月底，空调库存预计超过1000万套，新能效标识制度的实施，宣布了这些库存空调的“刑期”，为厂家“回炉”增加了储存、运输、生产改进、包装等不小的成本。另外，来自压缩机厂家的数据也表明，一线品牌囤积的压缩机高达400多万台，这也为新冷年启动生产实施新产品策略带来很多变数，库存成本若不能及时消化，历史遗留问题不能妥善解决，势必影响新冷年的渠道政策和经销商的回款积极性以及企业产品和技术的升级换代。

　　六是治理大客户。中国家电的大客户——家电经销商可以说是工厂自己一手“养”大的，他们都有一部很辉煌的“傍大款”的历史，所有的经销商都是工厂用优惠政策制造出来的。然而现在这些大户到头来翻脸不认人，你含辛茹苦把他们“养”大，现在他们翅膀硬了，采取的很多行为给厂家造成经营被动、价格混乱、利润透支等后果，最后一拍屁股走人——他另攀高枝去了，一脚把你踢走轻松得很。因此，空调企业在进入一级城市的主流商圈时，不要照顾面子或一叶障目，总做无偿捐助的买卖了。如果说以前人家“傍”你可以一起掘取小桶的黄金，现在你再去“傍”人家要丰厚的利润回报——那怎么可能呢？——时代变了，物是人非了。因此，每个工厂的大客户部要花大力气来研究“傍大户”的成本问题——进店费用、促销资源、管理成本、投入产出比、品牌形象、合作前景等等。合理选择大客户、选对大客户已经成为空调企业市场营销优先考虑的特大策略，否则你进一百个店有80%以上的在明亏或暗亏，现在的市场竞争格局下，你能亏得起吗？能亏几个月？

　　中国家电业的高成本时代和微利时代早已到来，如何应战成本、如何消减成本、如何在高成本时代获取企业生存的资本，已是箭在弦上、一触即发、刻不容缓了。相信每个空调企业能够找到一条适合自己企业发展从而转危为安的成本应对战略，从而把企业带入健康发展的良性循环境地。