本土化：宝洁模式vs欧莱雅模式

　　欧莱雅更多采用收购本土品牌然后重新改造包装上市的手法

　　沈玮 每日经济新闻

　　2002年6月，当宝洁公司针对中国市场推出激爽的时候，多半没有想到会以今天的局面收尾。

　　这已经是宝洁旗下针对中国市场推出的第二个本土品牌了，上一个是润妍，二者同样以停产退市告终。而其在全球的老对手———欧莱雅集团，在引入新品牌上，则更多的采用收购本土品牌然后重新改造包装上市的手法。

　　2003年年底，欧莱雅仅花1个半月的时间，就一举拿下两个中国最著名的本土品牌小护士和羽西。业内人士指出，通过并购等形式将本地较有影响力的公司、产品或品牌“拿来”，进行重新包装整合后充实自身的品牌线，这是欧莱雅的独特

竞争力。

　　对于两家公司不同的本土化道路，上海君策顾问公司总经理屈红林指出，一个重要原因在于公司文化的不同。虽然提出要转型成为BeautyCompany，但是宝洁在传统意义上还是一家“大日化”公司，市场策略上更为传统，多采取和零售商合作以及电视广告等形式，相比之下欧莱雅更“创新一些”。

　　“宝洁的企业文化也不太倾向于收购，就连用人也很少采用‘空降兵’。”他强调说。

　　而宝洁的另一个尴尬在于，“中国市场上，类似于小护士、羽西这样可供选择的并购资源非常少。”

　　事实上，当年宝洁曾对羽西表现出极大的兴趣，但是最终被欧莱雅“夺爱”。而在决定进军中国低端沐浴露市场之前，宝洁也曾尝试过收购六神，也最终无果。

　　“他们的确跟我们谈过，但是葛总(葛文耀)不愿意放手。”家化集团内部人士指出。

　　事实上，在国际市场上，宝洁有专门的沐浴露品牌，但是鉴于引进新品牌的高风险和高成本，宝洁并没有将专门的沐浴露品牌引进国内市场。收购本土知名品牌的路也被堵死了。

　　这种情况下，“大品牌”战略最快捷的方式无疑就是品牌延伸。

　　宝洁旗下现有的4个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳、飘柔和激爽，其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。而激爽则是宝洁在多年前华南地区销声匿迹的香皂品牌“ZEST”基础上改头换面设计而成的，它被塑造成为了一个包含沐浴露和香皂的个人清洁品牌。

　　“自己针对当地市场推一个品牌，这个全新品牌往往难以向公司的强势文化形象借势，而且渠道上也要重新建设，的确存在一定的风险。”上海君策顾问公司总经理屈红林表示。

　　一位本土沐浴品牌的负责人告诉《每日经济新闻》，同为宝洁旗下的沐浴露和香皂产品，玉兰油属于高投入高回报，舒肤佳则是稳定投入下的高回报，飘柔是低投入低回报，激爽则是高投入低回报，现在面临出局也并不奇怪。