铜锣湾的扩张变奏

　　本报记者 张庆源 北京报道

　　晚上23点30分。陈智回到了自己的办公室。这是8月28日、周日晚上，他刚刚从大连参加完一个新Shopping Mall (超大规模购物中心)的签约仪式飞回深圳，然后马不停蹄地赶回办公室处理公务。在周五到周日三天时间里，他的行程是香港-上海-大连-深圳。

　　陈智一直在如此忙碌中度过，作为铜锣湾百货集团的董事长，他忙于扩充自己的零售帝国，仅是眼下正在谈判的项目就有7、8个之多。在过去的8年时间里，他们开了太多的店，截至目前已经有43家Mall、多家百货商场。

　　扩张的快与慢

　　不过，它的快速扩张也必然带来质疑，最近又盛传出多家铜锣湾分店出现了经营业绩欠佳的局面。其中以广东新会的江会时代城被提及最多，最近当地有媒体报道：“‘本商场库存商品紧急开仓大清盘’和‘本商场库存商品1折起大清仓’的巨大横幅出现在江会时代城。铜锣湾百货撤离江门新会的消息开始传播……”

　　对于江门新会的情况，陈智说：“我们与江会的合作早在去年10月双方就已结束，那个店业绩不算好的主要原因是选点不是太好，开始的时候我们过于看好那个地方了。”现在在江门的经营商不是铜锣湾，而是另一家经营商想借铜锣湾的名气来经营低价商品。

　　“我们毕竟是第一家在国内做Mall的企业，而且一直在迅速扩张，大家都用放大镜来看我们。其实我们对于自己走过的路都会很认真地检讨，但我还是感到我们过于受到大家的关注了。”陈智说，“大家说我们非常疯狂地扩张，其实我们觉得我们是很理性的公司，我们已经是一个9000多人的大公司了，已经形成了自己的规模，我们的理想是形成Shopping Mall的行业标准，要形成自己的规模优势就必须这样扩张。”

　　铜锣湾集团是国内惟一一家拥有超过30家Mall的连锁集团，分店网络遍布全国18个省，三个自治区，4个直辖市和42个城市。“大家非常担心我们的扩张会出现问题，其实坦诚地说，我们比大家更关心。……我们在开始的时候尽管是在尝试，但是我们后面的第二步、第三步其实都已经想好了。”

　　1995年，陈智到美国去考察，发现了“Mall”式的购物中心。“我们到美国学了一个榜样，我们知道了Mall这样一个事物应该做成一个什么样子，当时大致的理解应该是有购物、有休闲、有娱乐和饮食等构成，但是怎么样来管理，我们想的是慢慢去摸索。”1997年，铜锣湾集团租下了深圳华强北三间旧厂房，开始动工

装修，进行Shopping Mall的试验。陈智说：“当时花了很多的人力和物力去宣传推广，感觉好像蜕了几层皮。当时人们都是用置疑的眼光来看的，不知道Mall是个什么概念，铜锣湾的管理人员为了作一个店铺的招商，要来回飞好多次，最后生意还不一定能谈成。”

　　“我们在第二家的时候就找到感觉了，到了2000年的时候，情况慢慢好起来，大家对Mall的质疑少了。”陈智感觉到这是一个可持续的、长远发展的事情。到了2003年，他们感觉自己的优势已经很明显了，因为在市场上，大家认为他们绝对不是什么中介公司或者畸形的公司。那个时候他们觉得这个商业模式坚定地做下去没有什么疑问了。“当时看到了许多楼盘的广告上都是以临近我们的Mall作为自己的卖点。每当看到这个，感觉特别有满足感，那个时候我感到前所未有的欣慰。” 陈智说，“而现在我们都很自信了。以

麦当劳为例，他们已经在我们其他的铜锣湾广场开设了店铺，在用水、用电方面都有充分的了解，所以他们会很放心地去我们其他的Mall开店。”

　　扩张方法论

　　铜锣湾的扩张模式主要分为四种：一是合资控股；二是参与投资但不控股；三是整体租赁；四是输出品牌和管理团队。其中，后两种方式占到了其品牌扩张的80%-90%。2005年6月23日，上海铜锣湾广场Mall签约仪式举行，这是一家31万平方米的较大型的Mall，陈智说：“这家Mall总投资17亿元开发，预计整个管理团队大约有360人，我们大约会从本部派出15个人。” 陈智说，铜锣湾的项目千差万别，比如仅在店铺的面积方面，从6万-35万平米不等，铜锣湾现在20万平米以上的店有10家，30万以上的有5家；另外投资的多少也差别很大，其中一家40万平米的投资要22亿元，6-7万平米的要2-3个亿。一家百货商场的投入大概是3000-4000万。

　　具体到一家店的开办过程，首先他们会选择合适的地产。或者租赁，或者在地产上进行小量投资(在所有店中比例很小)，如果是开设Mall，他们还特别要求首层的标准必须是5.8米以上，如果可能，层高最好不要超过三层。陈智说，我们与当地的地产商签约之后，正式启动项目。一家店的准备期可能会有20-30人在负责招商的事务，而最后负责店运营管理的大约10-15个人，准备开一家店一般需要有6-7个月准备期。

　　进行铜锣湾的品牌扩张最为关键的是管理，而实现统一标准的管理，培训就成为关键。“开始的时候，培训师就是我自己，现在我们有一批专门的培训师。” 铜锣湾一家店的高层一般是总部派驻，但我们坚持一定有一位副总肯定是当地招聘的。中层的培训执行的是“本地化＋强化培训”的方式。中层的本地化可以解决两个基本的问题，一是我们在深圳本地的员工好多可能不愿意长期出差，二是这样可以更加本地化。