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8月27日，全国工商联第五届“中国民营企业家管理论坛”在古都西安举行。本次论坛邀请了三位知名企业家和长江商学院的学者为论坛嘉宾，论坛以“民营企业的战略选择———专业化与多元化”为主题。论坛由全国工商联副主席谢伯阳主持，来自全国各地300余人参加了论坛。以下是嘉宾发言摘要，详细内容请登陆全国工商联网站。
傅军：
（新华联集团董事局主席兼总裁）
多元化经营是一把双刃剑
有人认为只有专业化才能把企业做精做强，也有人认为企业只有搞多元化才能充满活力，才能充分博弈，才能形成有效的竞争，也才能做大做强。专业化和多元化作为企业发展的战略选择并没有优劣之分高下之别。新华联集团是1990年创建，我们由1000美元起家到去年实现63亿元的销售收入，完全是走的多元化道路。在我们集团有两句话，没有困难就没有新中国，没有多元化就没有新华联。
企业只有夯实基础，把管理的基础工作做好，企业才能够稳定发展。有一句话，树大必须根深，你的根不深可能树就会被吹倒。成功的多元化必须建立在企业文化的整合基础上，你要搞多元化，文化能不能整合，要收购兼并能不能机制、管理制度都接轨，这是很关键的，特别是企业核心价值观的统一，非常关键。多元化是对企业领导人的挑战。进入到这个行业不能说外行话，你对这个行业也要熟悉，才能够做出正确决策。多元化的企业领导人必须要有足够的思想准备，更加注重
学习，更加注重实践，更加注重吸引人才。
郭广昌：
（复星集团董事长）
追求多元与专业的和谐统一，打造专业的多产业发展格局
多元不应该跟专业化对立，多元应该跟集中或者专一化对立。我同时做几个产业是多元，只做一个产业是专一化。专业化的概念是对这个行业很懂，我有一帮懂的人，我有能力，我做得比别人好。这样一说的话，专业化和多元化是对立起来的东西吗？根本不是。这首先是一个假问题。最近讨论来讨论去，要不要专业化？当然要专业化，没有专业化怎么可能赢呢？
我们在做多元的时候还是适度多元化比较好，相对来说多元投资之后容易造成非专业化，相对来说比较专一的话容易专业化。适度多元既可以分散你的风险，但同时要做到充分专业化又显得不是那么太难，还可以把控。复星的道路，我们选择的是适度多元化，要在总部这里打造一个适合多元化产业发展的文化和专业团队。我做的每一块一定要充分专业化，而且充分的专业化要跟充分的专一化相结合。我们的目标是制订一个好的框架体系，让最专业的团队在
复星能够在最专一的领域里面发挥它最大的作用。我相信这样的话，所谓人尽其才、物尽其用，才能把你的价值充分体现出来，充分实现出来。
黄代放：
（泰豪科技股份有限公司总裁）
企业战略和战术选择，战略要强调可实现性，符合社会利益；战术强调可操作性，符合企业利益。
我在下海的时候，把企业生存环境类型分为三类：第一类是动物园环境，即计划经济。第二大环境就是保护区环境，有特殊政策，比如深圳，比如现在的高新技术开发区。1988年我创办企业到1992年，因为在江西比较落后的经济环境里面，1992年高新开发区建立我马上转移到高新开发区。第三类是野生环境，在发达的地方也有野生环境，这是充分竞争的环境。转型经济的环境里面，实际是一个创立英雄的时代。需要我们创业者具备两种超凡能力，一种就是环境不确定状态下的生存适应能力；一种是信息不充分情况下的正确决策能力。为了避免这种以个人英雄能力主导企业发展因素，在企业发展过程当中也有一些制度进行约束，企业发展到一定的大规模之后，就会遇到这样的问题。企业战略和战术选择，战略要强调可实现性，符合社会利益；战术强调可操作性，符合企业利益。
曾鸣：
（长江商学院教授兼高层管理培训中心学术主任）
大舍才能大得，中国企业必须从多元化规格到专业化经营
GE这样的企业是因为专业化的成功而多元化，这跟中国企业希望多元化取得成功的路径不同。过去多元化可能是历史阶段，必须经过，未来五到十年，专业化的过程也是必经阶段，只有基础打得更加扎实了，才可能在更高的平台上重新讲多元化的快速扩张。在这样一个关键的历史时刻，有所不为方能有所为，大舍才能大得。希望企业家能够主动摆脱机会的诱惑，以战略为先，果断放弃很多看似诱人的机会，砍掉现在还在盈利的分支，才有可能大刀阔斧地前进取得发展。等到大家都开始甩业务的时候，或者你的业务开始亏损的时候再想卖，那时候最好的时机就已经过去了。我讲的整个观点的前提，中国的市场经济推进速度到底会有多快，每个行业不一样，有的可能需要十几二十年，有的产业已经高度市场经济化了。这个趋势的判断不一样，针对大势先尽可能往专业化靠还是利用这个环境的不确定性把所有的机会都抓到手上，等到情况明朗了再做专业化或者多元化。这两种做法理论上都是可以的，一个抓惯了机会的企业，从今天开始练专业化能力，开始练一分一毛钱的赚钱能力，这个转变是非常非常痛苦的，而且不是很快能做到的。企业家每个人的理念、信仰、性格、思路有很大的不同，有人天生是狐狸型的企业家，特别善于抓机会，比较适合多元化。有的企业家是刺猬型人才，更注重把一件事情做好，更加合适专业化经营。
白立新：
（汉普管理咨询公司副总裁首席知识官）
多元化是几乎所有企业都可能经历的阶段化发展策略
我们不能把企业做这样的划分，不应该把企业分成两类，一类是多元化公司，一类是专业化公司，当我们把现有非常成功的专业化公司拉进研究试点的时候，我们得到第一个结论，多元化是几乎所有企业都可能经历的阶段化发展策略。不管你是谁，不管你今天多大或者多小，只要你在成长，你在某一阶段
都可能探索多元化的发展，特别是在中国这样一个外部市场非常不成熟的情况下，机会非常多的时候，其实给企业提供更多的拓展多元化的机会。一开始我们一业为主提高核心能力，根据外部的机会，寻找外部环境的薄弱环节以及可能互动的机会，拓展多元化的业务。这个时候它根本没有我们称之为这种新产业所具备的核心能力，下一个台阶的时候会针对专业领域来形成我们称之为专业化的核心能力，又会寻找新的机会和新的能力。多元化和专业化只是企业集团在发展过程当中的一些阶段性策略，任何的企业在不同阶段都可能尝试一些多元化的策略。在中国开展多元化的策略，刚刚曾教授讲得很清楚，有历史的合理性。我们从理论上证明了这种历史性的合理性。
项兵：
（长江商学院教授、创办院长）
我们中国目前还很难实施现代企业制度，三大类的基础设施是不到位的，信息充分披露、联邦调查局卧底、可靠的执法体系。我们对民营企业的发展充满信心，中国要真正出一批世界级的企业，民企必定是主力军。中国的强大民营企业的兴起是必要条件，先决条件。这是从制度层面来探讨的。
多元化企业的控制问题，为什么很多主流行业的公司多元化做得成功的比较少，无论一个CEO多聪明多能干，他的时间毕竟是有限的，他对行业的了解毕竟是有限的，问问杰克威尔奇，一个老总不可能对六大行业都了如指掌，难度太大了。等你做了这么多行业的时候，你对体制对组织对团队的依赖性越来越大。以前大的决策你来做，因为你了如指掌，当你做到六大行业时，怎么做到这一点？加上我们的信托责任又不到位，控制难度更高。多元化比较难驾驭，与CEO个人魅力、个人悟性有很大关系，对于组织的战斗力有很大关系，与军长、师长、团长的作战能力非常有关系，每个行业强和弱都是相对的。（2F1）
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