建材超市漫天要价供应商骑虎难下

　　本报记者黄海刘永发自广州

　　每逢新建材超市开业，往往会以“超低价”招徕顾客、集聚人气。而与此同时，那些特价商品供应商们则苦不堪言。

　　扭曲的价格体系和门类众多的“霸王条款”、“苛捐杂税”，已使部分建材企业目前 选择了从超市撤退。“已有很多陶瓷企业不和建材超市签合同了，如果不是它们(指建材超市)做得太过分，也许不会出现这种情况。”昨天，在广东东莞一家西餐厅里，国内一著名陶瓷企业市场营销部负责超市推销业务的经理杨鹏(化名)点燃一支烟，向《第一财经日报》记者打开了话匣子。建材价格被扭曲

　　“建材超市经常随意拿产品促销，变相降价，严重破坏我们的价格体系。”杨鹏所在公司的陶瓷产品主要通过传统代理商和建材超市销售，建材超市销售份额不到10%。

　　上海亚细亚陶瓷有限公司执行董事苏建诚也举例说，如果一个超市出售100种产品，拿两种产品促销，即使这两种产品不赚钱其余98种都可以赚。但这种低价促销大大低于企业生产成本，将影响公司其他销售渠道，同时也让消费者对产品品牌产生疑虑。“

霸王条款”与“苛捐杂税”

　　据杨鹏介绍，他所在公司的产品2002年、2003年在百安居销售额排名都列前三位，2001年也曾高调拒绝过超市低价促销行为，但现在随着上述超市的快速扩张，对企业则越来越苛刻。

　　有些超市从2003年下半年开始修订针对供应商的条款，今年则是变本加厉。“以前促销支持、毛利率和合同返点等约占销售成本的20%，现在已上升到26%~34%，大部分企业都集中在30%左右。去年底制订的2005年合同中还增加了销售保底和毛利保底等条款。”据悉，所谓销售保底，就是合同约定某企业的年销售额是1000万元，如果销售额没达到1000万元，返点等也要按1000万元来计算。毛利保底则指，假若合同约定百安居的毛利率是20%，如果在销售过程中只达到10%，那么也要按照实际销售量来补足其余下的10%毛利率。

　　“更为离谱的是，在合同没到期前，百安居就开始以前一年的销售额为基础，预算我们当年的销售额，先行扣除返点，年底再与实际销售额对照，多退少补。”杨鹏说，2001年百安居在全国只有五六家门店时，供应商进场费为1万~2万元，去年底当其在全国有21家门店时，进场费一律变为2万元，一分也不能少；以前一个12层的2.0m×2.5m的展架，一年收费8000~10000元，现在一个双层1.2m×2.5m的抛光砖展架就要2000~2500元；以前厂家是否做广告自愿，现在无论新店老店都强制厂家做广告，且价格明显偏高。“一个标价1万~2万元的广告，实际价值只有标价的20%~25%，有些广告位置太偏，根本就不值钱。但如果你不做超市就安排差的位置摆放你的产品，甚至威胁要‘清场’。”说到这里，杨鹏苦笑。苏建诚则表示，该公司广告投放有计划，一般上个年度就已做好预算，而超市临时性的广告支出对公司资源支配造成很大冲击。

　　“顾客的投诉，不管属不属于供应商的问题，全部要供应商承担。杨鹏称，“我们之所以称这些条款为‘霸王条款’，是因为它只规定我们不可以做什么，应该做什么，很少涉及对方应承担什么责任和义务。同时，超市还向我们收取名目繁多的‘苛捐杂税’。”

　　杨鹏所说的“苛捐杂税”统指合同外收费，如借举办活动之名收取的赞助费、新店开业或促销活动时少则几千元多则几万元的庆贺费等，这些费用甚至直接从货款中扣除；举办抽奖活动，供应商通常也被要求提供价值不菲的奖品。“超市的促销人员由供应商委派，供应商发工资，超市每年还要收3000元的管理费。”拖欠货款影响企业现金流

　　最为供应商诟病的是渠道商拖欠货款。与代理商先付款后出货不同，建材超市普遍是先供货再付款。

　　杨鹏的上级主管黄磊(化名)告诉记者，早期回款日期大约是40天，但现在往往达到80天，甚至更长。据杨鹏介绍，结款通常以一个自然月为周期，也就是说上个月的销售款通常在这个月10~15个工作日后付。双方对完账后，供应商还要在这个月10号前把发票先寄到超市。杨鹏说，这一环节难度极大，“对账若出现差错往往找不到解决问题的人，只能等下一个月；若对账成功，10号之前把发票给它时间也很紧，因为要在全国各地开发票然后再邮寄，稍有差池这个月就报不了。”杨鹏还透露，国内某大型建材超市干脆就拖欠货款，去年有的企业货款被拖半年，甚至一年。“你如要马上结款，它就再要你返几个点。”

　　回款晚严重影响制造企业资金周转和现金流。据杨鹏介绍，超市现在新门店开张基本是“空手套白狼”，产品是供应商供的，收取进场费支付了场地租金，占用货款还可应付其他方面支出。

　　记者手记

　　压榨还是双赢？

　　渠道商为何形成一家独大的局面？杨鹏称，主要是产品供大于求，如果你不进超市，别人会进，超市把握了供应商的这种心理而漫天要价。另外像百安居等经过前期扩张，品牌效应凸显，掌握了一定的话语权。

　　百安居中国区总裁卫哲说：“渠道商通常有三张牌要打，即‘人无我有’，‘人有我好’，‘人好我廉’。如果供应商不愿跟我们一起打前两张牌，我们只好打第三张牌，就是价格战。即便打价格战我们也一定要与供应商一起打。低价策略是为了促进供应商扩大生产规模，控制经营成本，如果制造企业适当降低成本，应能实现与渠道商双赢的局面，不存在一方压榨另一方。如果说压榨的话，就意味着另一方成本没有降下来。渠道商只不过是代表消费者向供应商提要求。”