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宝洁双头鹰战略雏形凸现


http://finance.sina.com.cn 2005年08月27日 13:31 《财经时报》

  本报见习记者 伯倩

  宝洁公司(P&G)虽然挂着全球最大日化企业的头牌,但在中国市场上有时候却其实难符,在三、四线城市里,当地超市里最好位置的品牌往往是中国并不那么知名的品牌,宝洁的产品则被放在角落里,或者根本就没有货。

  在这个消费能力差异巨大的国度,宝洁发现,他们对渠道的控制力并不像他们想像的那样强大。

  从今年年初开始,宝洁公司开始整合全国经销商。

  尽管宝洁中国一再声称这是正常的撤换,不涉及战略改变,但是综观宝洁的全球战略,此次宝洁全国性撤换经销商,是其中国市场战略的先手。

  宝洁中国:双头鹰战略

  宝洁中国正向双头鹰战略靠拢。

  宝洁全球CEO雷富礼(A.G. Lafley)于2000年上任,是他把宝洁从困境中解救出来。2004年,宝洁实现了8%的增长,股价跳升至以前的两倍。他的杀手锏是品牌集聚战略,即集中于宝洁的强势品牌,集中于宝洁能够做好的事,引入品牌创新。

  但是,他面临的形势更为严峻。宝洁的目标是实现4%-6%的年度增长,而全世界的消费品市场年增长率只有2%-3%。况且,雷富礼的

股票期权计划刚刚实施,根据公司的规定,他必须保留这些股票两年以上。

  在消费品领域,要实现增长,只有两条路:一条是让现有消费者消费得更多,另一条是让更多的人变成自己的消费者。

  于是,雷富礼提出了宝洁未来几年的战略目标:要实现可持续的增长。为此,他主张宝洁强化发达国家的市场,在这些市场进行创新,从化妆品和保健品行业寻求新增长点;在新兴市场开辟新阵地,以图服务于更多的消费者。

  这些新兴市场就包括中国、俄罗斯和巴西等发展中国家市场。过去三年中,宝洁在中国和俄罗斯实现了两倍的增长,占宝洁全球销量的20%,而宝洁的竞争对手在中国和俄罗斯的销量占到其全球总销售额的25%-45%。从这个对比中,雷富礼看到了增长的希望。

  雷富礼把俄罗斯的副总裁Danela·Riccardi 派到中国来。在宣布任命时,他说:“她在俄罗斯取得的成绩和深度营销的能力,能证明她是大中国区总裁的适当人选。”

  宝洁已经认识到中国市场贫富分化严重的事实。在一级和二级城市,宝洁的市场覆盖已经很完备,在这些城市里,依托迅速崛起的零售连锁业,宝洁产品已经距离消费者很近。但是这些市场的人口仅仅占中国总人口的10%,而且对宝洁现有产品的购买需求已经饱和。在这些市场,宝洁的主要目标应该是集中于大的品牌,集中于产品创新,引入宝洁其他的国际性品牌,引导消费者的需求升级,购买更多宝洁的新产品。

  然而在占中国人口90%的三级和四级市场,直到农村地区,尽管宝洁的品牌知名度很高,但是覆盖度并不好。因为这些地区

零售业发展滞后,分销难度很大,而且宝洁产品的价格普遍偏高,在众多国产品牌的合围中优势并不明显。

  考虑到三、四级市场的现状,宝洁已经把飘柔降价,未来应该还会产生针对这些市场的产品和品牌,以争取更多的消费者,获得广大的中国农村市场。

  通过这样的双头鹰战略格局,宝洁在中国可以真正实现可持续发展:既扩大了消费者群体,又能够使现有消费者加大购买量,利用中国市场的层次性,依次推进品牌覆盖,充分实现每个品牌的市场价值。

  经销商:双头鹰的一条腿

  为了实现持续增长的目标,推行双头鹰战略,打开三、四级市场,宝洁必须做到两点:加强品牌优势,整合分销渠道。

  宝洁今年成为

中央电视台的标王。中央电视台虽然在大城市里影响力减弱,但是在中小城市里影响力还很大。

  而分销渠道一直使宝洁又爱又恨。宝洁奉行价值营销,压缩中间环节的利润,把节约下来的资金投入到产品和广告宣传环节,以塑造品牌。宝洁在美国等发达市场依赖沃尔玛等大型零售商,省略了经销商。

  而在中国,他们发现要实现销售目标,就不能摆脱经销商,尤其是三、四级市场,经销商更为重要。对于一只欲展翅欲飞的双头鹰来说,经销商就是鹰的一条腿。

  宝洁中国的经销商经营宝洁产品的利润很低,所以他们大部分都经营其他品牌,各品牌共享经销商对宝洁产品的投入。这样,经销商们对宝洁产品的热情就不太高,在有的地区,更有假货和串货行为发生。在这种情况下,如果宝洁减少对分销渠道的投入,经销商的销售努力就很低了。

  要提高分销渠道的效率,降低成本,宝洁就需要整合经销商。由于让给经销商的利润很低,大概三个点,经销商要获得可观的利润,必须走量,即增加销售量。要增加销售量,经销商必须加大流动资金投入,增加物流投入和销售努力。所以,宝洁开始在全国撤换经销商,提出“专营专注”和加大投入的要求。

  “专营专注”要求经销商专营宝洁产品;流动资金投入要求各地不一,从400万到500万元不等;有的地区还加大了固定资产抵押的要求。一旦经销商专营宝洁产品,而且加大了资金投入,经销商就会更有销售动力,避免了其他品牌对宝洁资源的使用。

  此次宝洁还从汽车、房地产以及医药领域招募新的经销商。这些经销商愿意投入资金,因为没有经验会更依赖宝洁的模式,宝洁就能够彻底贯彻自己的营销模式。

  宝洁在这些年已经建立起三、四级市场的销售网络,销售基本依靠软件和宝洁培训的人员,经销商已经成为单纯的资金投入者和物流提供者。撤换经销商后,宝洁的新经  销商可以在很短的时间内进入状态,因为零售终端已经认可宝洁的品牌。

  现在,宝洁凭借强大的品牌优势,寻找忠诚度更高和资金实力更强的经销商,对渠道控制的更加彻底。

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  雷富礼

  雷富礼1977年加入宝洁做营销,在此之前他当过5年兵。他在每一个职位都战绩显赫,1992年成为宝洁洗护产品的副总裁,1995年成为亚洲市场的执行副总裁,1999年成为宝洁全球化妆品和北美市场发展部的总裁。2000年他被选为宝洁的CEO。


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