沙河王：从王到寇的蜕变

　　本报特约记者 张帆

　　“今年前7个月，沙河王集团销售总额不到1500万元。”

　　8月14日，在位于安徽省界首市沙河西路南侧的安徽沙河王集团总部，集团销售公司一位不愿透露姓名的高管，在接受本报专访时，脸上显出许多的无奈。此话立刻得到了回应。 界首市国税局的高层说，倘若按照纳税申报的情况去推断，沙河王2005年销售年度前7个月的销售(总额)远远低于1500万元的标准。白酒税率全国统一。按照纳税总额与税率比照计算，销售额应该是恒定的。此前，负责销售的副总李凤勤巧妙地避开了这一话题，对此只是一笑了之。

　　李是20多年工龄的沙河王集团的老员工，从业务员到片区经理，到大区经理，直至担任营销副总的职务，对沙河王各方面的情况了如指掌。“沙河王发展到中期时，销售总额曾经达到10.07亿元。”李说，那时的五粮液年销售总额也仅20多亿元；省内的老名牌古井当时与沙河王相比都稍逊一筹。“从年销售总额10亿多到2004年度的3000万元，沙河王的衰败令人痛心啊！”李说这话时，脸上流露出痛苦的表情。“在上世纪80年代初期到90年代中后期的近20年间，沙河王可以说在全国家喻户晓。”安徽省轻工业总会的孙霞光说，“在当时的安徽白酒业界，无论是品牌知名度、消费者认可度或者是销售总额，没有人能超过沙河王。

　　航母骨架散落

　　今年56岁的潘振华自1970年代中期到2003年8月份，始终担任集团公司的销售总经理。“当年，公司把目标锁定在打造酒业航母上，计划以酒业为基础，发展包装、物流和相关的基础产业及其他三产。”潘说，在1996年时，这艘航母已经启动。后来由于多种原因导致这艘尚未打造成功的酒业航母骨架散落。潘的话指的是1995年底沙河王起草的集团公司发展计划纲要。那时，沙河王集团准备将曲酒酿造、瓶装生产线、原料采购、产品销售、财务管理、市场企划、包装材料、物流及三产服务等划块分割，独立核算经营，运用现代先进的市场机制打造多业并举的酒业集团综合航母。

　　这种思路源于沙河王销售业绩的总体下滑。因为到1995年底，沙河王的年销售收入已经下降到5亿元左右。 “当时，随着沙河王集团率先在央视推出黄金段位广告带来的巨大销售业绩，市场上其他酒企也挤上了广告营销之路。”蒋醒光在谈到当时决策和下滑的背景时表示：市场竞争日趋激烈，沙河王的市场份额正在被其他企业一点点地蚕食，这是销售下滑的关键因素。蒋原是沙河王集团的总裁，现在是沙河王集团的总顾问。他毕业于无锡轻工大学酿造专业，在酒业界干了40多年，见证了中国的酒业60年代后期以来发展的历史。仅在沙河集团执政就有30年历史，把一个年产值仅数百万元的县级酒厂发展壮大起来。

　　资金链断裂：政府掏空沙河王

　　“到1996年底，各方面的整合工作已基本到位。”蒋说，在安徽卫视的1997年度广告标王竞拍中，沙河王以8886万元超过古井集团竞得标王，重新把沙河王的品牌树立了起来。当年，沙河王实现销售收入6亿多元，各方面运作朝着良性方向发展。“那时蒋还兼任着界首市委分管工业的副书记，很多方面受制于行政当局。”潘振华说，当时阜阳刚由地区改为地级市，界首也复市10周年，各种庆祝活动不断，摊派给企业的负担太重，沙河王首当其冲。蒋是市委领导，上面的指令不听哪行！

　　据了解，潘所指的“负担过重”在当时有两种情况：一是社会负担。阜阳市、界首市及至安徽省里一些重大活动都要沙河王赞助或协办，每年要白白扔出去3000多万元；二是财税和资金负担。沙河王集团不仅要照章纳税，而且被要求保障财政供给。这样的税负每年至少在1.2亿元至2亿元，最高年份近3亿元。

　　这种说法是有依据的。从沙河王集团已经解密的档案中可以证实，在1990年到1998年期间，地方政府曾数次从沙河王借款，从来没还过一次，都是到该年冲底税款，有时冲抵之后还有节余。沙河王很多的决策层员老都证实了这一点。“地方财政提前从沙河王预借资金然后冲抵应交的财税，这种做法无异于杀鸡取卵。”继蒋之后任沙河王集团总裁张强说。

　　张原是界首市机油泵厂和界首市特种灯泡厂两家企业的党政一把手。1998年蒋先后被免去市委副书记和沙河王负责人职务，张继任沙河王法人、总裁。张到沙河王之后，通过近半年的财务嵇查

审计发现：倘若按1998年的生产销售规模照章纳税，沙河王集团的税费实际上已经预缴到2007年。

　　沙河王高层证实：当时企业的预留发展基金全部被掏空，公司发展已基本丧失了后劲。最为严重的是，由于大批银行贷款不能归还，此时银行也停止了放贷给沙河王，同时大量的经营性资金沉淀在经销商那里，包括银行贷款、包装材料、粮食、运费等近3亿元的外债黑洞使沙河王彻底失去原来比较好的商业信誉。“界首受此原因祸害的并不仅仅是沙河王集团一个企业。”地方一知名企业的负责人说，“像中原奇安特、芬格欣药业等企业在全国都是相当知名的企业，目前大多因此而限入困境甚至濒临破产的边缘。有的已撤离界首另建基地。”

　　“资金链很快断裂，不要说发展，就是维持现状都成了巨大的困难。”张强说，“作为企业的决策层，一切都需要用资金说话。没有钱，任何事情都办不成。”对此，蒋承认张强的话有道理也是事实。“蒋先被免去市委副书记，3个月后又被免去了企业的全部职务，与阜阳、界首两级党政机关向沙河王要钱有直接关系。”界首市委一位知情者直言不讳地指出：蒋拒绝这种要求并坚决断掉了上级要钱的念头，才导致了被免的结果。

　　“张上任后发展上述问题，也坚持了蒋的立场。”藩振华说“但是，张的压力和工作难度比蒋的还要大。原因在于当时沙河王因欠外债太多，不仅有上门要帐的，更有通过法院打官司的，全国各地媒体都将沙河王推向了不利舆论的风口浪尖，给它带来了灾难性的影响。

　　国企弊疾：人才大量流失

　　除了资金链断裂方面的原因外，沙河王多年来依然沿革的国有企业管理体制，也成了沙河王集团衰败的杀手。潘振华认为，当时沙河王高层已经意识到了企业性质和体制制约的弊端，要求企业进行改制，但政府当局未予批准。

　　决策高层的人员聘用和任命完全由政府掌控，人才流转和培养机制不健全也不灵活，不仅阻碍了高级管理人才和经营人才的引进工作，而且导致了公司多年来辛苦培养出来的营销管理精英向外流失。蒋醒光说，水井坊原营销总监姜杰就是较为典型的例子。姜杰原是沙河王培养出来的业务精英，从业务员到片区经理，直到大区经理，做得非常出色。由于在沙河王发挥不了优势专长，同时个人发展前途受到局限，薪酬待遇也偏低，被水井坊酒业以百万年薪聘任为营销总监，结果使水井坊市场业绩一片辉煌。姜现在已是五粮液集团某营销公司总经理。

　　“像姜这样的优秀人才，沙河王流失的足有上百名。”潘说。由于体制制约，薪酬体系不合理，人才得不到尊重，他们的理想和抱负难以实现，这些人才精英至今已全部流失。“在省内的金种子集团、古井集团、迎驾集团、皖酒集团、口子集团等以及省外的五粮液、剑春春、郎酒、泸州老窖、洋河集团、宋河酒业等白酒知名企业中，都有沙河王原来的业务员。”潘颇为感慨地说，甚至如娃哈哈、蒙牛、伊利等这些白酒以外的饮料行业都有沙河王流失的人才在挑大梁。

　　体制不活和人才流失造成的后果是极为严重的。张强痛心地说，由于这些流失的人才原在沙河王都属于中坚力量，在各自负责的大小市场上建立了深厚的客情关系，本人一走，整个市场也彻底丢失了。企业花费巨资打造多年的基础市场很快被竞争对手乘机占领。这是沙河王一蹶不振的另一根本性原因。

　　公司由于资金链断裂，营销及管理人才大量流失，客情关系链中断，厂商关系缺乏有效沟通，公司承诺的条件无法兑现，使沙河王的商业信誉严重受到质疑，最终被经销商和市场抛弃。

　　张上任时，花费3个多月的时间对公司的资产情况和财务进行了评估审计。原来号称42亿元的资产总值到张接任时不足20亿元，其中包括沙河王的品牌价值。“经过审核，公司财务人员发现，到1998年5月份，按当时的年产值标准纳税，沙河王已经将税费上激到了2007年！”张告诉本报记者，“后来经过长期稽核，发现外债与市场沉淀资金全冲抵后，公司的实际资产又下降了数亿元。”

　　“沙河王从此拒绝了任何以各种名义嫁接给企业的额外负担，结果得罪了很多人。这是张在任职3年多后被迫辞职的主要原因。”沙河王已经退休的一位高层说。“关键是没有及时引进体制的改革。”姜杰在谈到沙河王目前的情况时告诉本报记者，他认为沙河王衰败到如此地步，已经彻底丧失了生存的基础，除非实施破产重组或者完全民营化，否则无路可走。

　　8月14日晚5点40分，在界首市区北部12公里的沙河王小黄酿酒基地，一辆破旧的

亚星客车载着20多人开出厂区。此前以及此后近6个小时中，没有任何车辆和人员进入。千亩厂区既不见人影也已听不到机器的响声。

　　“这里3年前就已停止典酒生产了。”10多位原在厂里干长期合同工的小黄村村民看着远去的客车背影，叹息着离去时，又回头告诉本报记者：“这里现在只是一个空壳，别想从这儿了解到什么有价值的东西啦！”据知情人士证实，市政当局正在考虑沙河王的民营化改制。但是，由于资产没有评估，产权、债权、债务不明确，改制的路变得更加曲折漫长。

　　当年年产值10多亿元、资产总值40多亿元的沙河王酒业航母就这样沉没了吗？一代酒中之王真的要变成寇吗？