新世界本土化制胜

　　“我觉得不能简单地把我们称为港资企业，准确的说，我们是一个有港资背景的本土化企业。”新世界中国地产广州地区总监耿树森用很肯定的语气向本报记者表示。

　　在广州的外来企业中，新世界地产广州项目管理中心(下称“新世界”)可以说是本土化最彻底的一个，包括产品覆盖面、管理团队、开发规模、销售量、在市民心目中的知名度都足以抗衡广州本土成长起来的大开发商。这一点在港资企业中尤为难得。

　　坚定的投资信念

　　自上世纪90年代初，和黄、恒基、廖创兴、信和、丽新等众多港资巨头曾经蜂拥进入广州市场开发，但在遭遇90年代的

宏观调控后，纷纷撤出广州市场。而仍然留下来开发的港资企业也未能打开局面，如廖创兴集团所投资的超高层单体楼住宅东湖御苑便从2001年卖到现在仍然未能售罄。

　　新世界营销总监梁国强表示，新世界集团最早投资广州地产市场是在1980年参与中国大酒店的开发及管理，到了1991年，便以开发商身份开始与当时的国企老大城建总合作，开发高档住宅福莱花园。其后以一系列的豪宅、

别墅产品在广州市场打响知名度。1999年，新世界集团将地产业务分拆上市，即新世界中国地产，并于广州成立了项目管理中心，变香港“遥控”为本地“授权直控”，实现包括人力、资金、资源、文化的本土化，加快了办事流程。

　　“上世纪90年代末期很多香港同行们不得不退出广州市场，这里面一个主要的原因，我想很大程度是由于在90年代初期的时候，广州的市场刚刚形成，香港的地产商很大程度上也只是将香港式的经验、对香港市场的理解搬到广州。广州市场其实有很多很特别的地方，不能简单地将香港的经验、香港的产品、香港的管理搬到广州市场来。”耿树森认为港资撤出广州市场的部分原因是本土化程度不够。

　　而梁国强则补充：“对于一个市场的坚定看好，是企业发展的原动力。新世界始终保持在广州的大规模投资，正是由于对广州市场有着始终如一的信心。”

　　目前新世界在广州共有六大楼盘在售，可供开发的土地面积达410万平方米。去年的销售量为35万平方米，产品线涵盖豪宅、商业、大众化精品住宅等多种类型，分布在广州的各个主要楼市板块。

　　文化本土化

　　“本土化战略的实施，使我们相对于同类开发商拥有更强的生产力，与公众、政府、产业界的沟通也更为紧密。感觉要花费最多精力的，就是文化的本土化。”梁国强表示。文化的本土化，可以影响到企业的内外关系。在内，可具体到本土员工如何与企业融合，从而对企业文化产生理解和认同。在外，更可以细化为居住文化的本土化、买家心态的本土化如何与企业的产品进行对接。“而且文化总是会处于不断的变化中，两年前的广州文化和两年后的已经不会完全相同。在其他方面，我们已经形成了完善的机制可以去预测去把握，但文化的改变却需要我们用心去体会，用前瞻性的眼光去捕捉。”

　　梁国强表示，新世界的产品较好地反映了向本土化转变的项目是凯旋新世界。凯旋新世界位于广州CBD珠江新城的中心，地块在2000年就已经拿到。而他们在做规划时，遇到一个难题，整个长方形的地盘由三个地块组成，中间被两条市政路所分隔。而且如果按照地块走向的话，只能按常规建设三个东西朝向为主的住宅组团。这样一来物业的价值就要大打折扣。后来新世界把三个地块用一个架高7米的大平台在空中联结起来，所有建筑都建在平台上，规划路则由平台下经过。按马蹄形围合的住宅全部扭转45度，使90%以上的单元有南向厅房，而且拥有南北对流的功能。凯旋新世界一跃成为珠江新城内密度最低、规模最大、楼距最宽阔、拥有市政公园景、江景、中心花园景的封闭式社区，而且也顺理成章卖出了好价钱。

　　“我们为什么要这样不按常规、大费周章地花这么多工夫？就是为了适应本地市场的居住习惯。广州人喜欢住封闭式的小区，不被打扰；喜欢住向南的房子，喜欢楼距宽，喜欢景观。虽然这个楼盘是5年前设计的，但是即使放到今天来看，它的综合素质仍然不会比目前推出的任何新盘逊色。特别是我们的

户型有南北对流功能这一点，很多楼盘现在才提出作为卖点，而我们5年前就已经能做到，这就是利用前瞻性捕捉居住文化变化趋势的例子。”梁国强自豪地说。

　　对于广州，新世界把它视为战略要地，在这里集中了新世界中国地产24%的土地储备。今年，正行进在本土化进程中的新世界更愿意全方位展示自己的形象，除了旗下产品进一步针对广州人的切身需求升级换代外，还极力塑造一个有思想、有社会责任感的开发商的形象，如倡导地产节能、节省水资源、与联合国儿童基金会携手为贫困地区的女童筹款等。