华润置地：客户资源的培养尝试

　　华润置地在上海蛰伏了3年时间。3年中，只筹备了一本名为《风情上海滩》的图书和一个名叫上海滩花园的住宅项目。

　　对华润而言，“扩张”和“融资”都不关键，谨慎拓展业务才是其进军房地产之后的铁律。

　　迄今，华润置地(上海)有限公司董事总经理陈凯已经会见了两三百名客户，而这只是他这3年积累下近2000名客户资源中的一小部分。陈凯之所以会出版图书，也是为了替华润项目找到合适的业主。他希望能够打响华润在上海的第一个项目，而只有认同了这本书的人，陈凯方才视其为华润的目标客户。

　　客户资源的“滚雪球”

　　“因为接下来要卖楼，所以就非常关注前期的客户积累；因为要积累有效的客户，所以正努力在上海搭建客户平台，筹建置地会。”两三年前，陈凯就提出了这个设想。基本上这一设想是跟着华润置地在上海的项目同步进行。事实上，这个置地会会将整个华润集团的客户系统资源纳入其中。

　　“华润集团有10万名员工，就有10万个家庭，那么起码有50万个人认识华润。也就是说，仅仅通过职工这个平台，华润就可能笼络500万个人。”陈凯先用这个浅显的例子说明“置地会”的可行性。在实际的操作中，华润置地在北京已经积累了3万名的客户资源；上海1000~2000名；成都2000~3000名；武汉2000多名；合肥2000多名……华润置地2002年将任志强旗下北京华远集团所占的17%的股份收回，继而开始走出北京开始全国化的进程。现在如果将全国4万~5万名客户资源进行1：5的传递模式设想，那么华润在3年的跨地区运作中，已经为自己积累了25万人的潜在客户。

　　“我们还有华润啤酒的用户；零售超市的资源；同时，我们所拥有的DUNHILL、ESPIRIT的会员。”

　　陈凯设想了这么一组的数字累计方式：置地会会员；上海时代广场(现更名为华润时代广场)VIP会员；ESPIRIT会员……

　　现在华润董家渡上海滩花园项目共有1500个单位，目标客户为高端消费层。

　　“这1500名家庭同样分属于某一个圈层，他们有差不多的消费习惯，贴近了一个客户，可能会有一连串的认同，这就是所谓的口碑传送，已经在置地北京公司售楼过程中屡试屡爽，基本上是事半功倍的。关键是这些目标客户住在哪里，我们都知道，我们几乎是可以敲着门进去的。”

　　为了“挑”出这某一圈层的1500名家庭，陈凯正在用多种方式进行遴选。陈凯用《风情上海滩》把董家渡项目的本质还原到书页上，并且做了多次售书活动，最后这本书印刷了13000本。

　　“最初的想法很简单，就是买我房子的人我送他一本书，让他在住房子的时候再看看以前脚下这片土地是什么样子的。想不到现在这本书已经成为我们的楼书。”陈凯甚至有些偏颇地认为如果不能对他所挖掘的文化共鸣，就不能称之为上海滩花园的目标用户。一些客户为此要经过两次预约才可以看上海滩花园的

样板房。

　　为了实现在任何角度客户资源都能获得几何倍数的增长的尝试，陈凯宁愿对华润在上海第一个项目的客户施行严格筛选。

　　以客户为标准

　　人文和技术是陈凯为华润置地定义的两个标准。

　　目前陈凯正在做的就是这个住宅标准体系，这项工作已经进行了3年之多，如今已经大体搭建出一个框架，试图从技术和人文的角度对华润的住宅建设提供“标准”。

　　“技术的问题很容易实现，可能其中唯一难以得到贯彻的就是目前的环保住宅，因为对此客户的敏感度太低，还需要一段时间的市场培育。”但陈凯表示人文的标准还在尝试之中。

　　“我来上海之后和两三百名客户见面，对他们的需求进行全面的把握之后才定位出华润上海的住宅产品要洋气、精致，所以后来提出老上海新国际的定位，针对部分有过留洋经历的新

上海人进行产品的设计。”

　　但是到了另一个城市，可能当地的人文环境又变了，产品的定位、设计和文化的包装又要重新规划。

　　“因为住宅本身就很难被产业化和工业化，而必须要因地制宜，可能上海的标准放到武汉，就很难销售。每一个楼盘建成销售之后，最终的客户都将成为华润品牌的宣传队和意见领袖，倘若不能标准化这些客户，那么根本就很难实现全国性战略。”