万科：颠覆中求得生存

　　我们不是来了解世界，我们是来改变世界。任何重大的发明和发现，都是对陈旧法则的颠覆。

　　——题记

　　本报记者 毛瀚民 发自深圳

　　深圳25岁了，万科21岁。

　　21年沧海桑田，市场经济奇迹一般地发展，城市化的进程和人口结构翻天覆地地变化，能够存留并且茁壮成长的中国企业，凤毛麟角。

　　作为中国内地首批上市企业之一，成立于1984的万科，在过去20年实现持续增长，从一家名不见经传的小企业，成为中国企业群无可争辩的领先品牌。2004年末，万科总资产155.3亿元，净资产达62亿元；2005年上半年，万科销售收入58亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。

　　世界上任何重大的发明和发现，都是对陈旧法则的颠覆。王石在攀上珠峰后曾说：我们不是来了解世界的，我们是来改变世界。万科一直在变，也一直没变。变异的是万科适应环境变化而从不停止的创新，不变的是万科20年的地产居住之梦。

　　渐变之路

　　“万科和深圳一起，从零开始。”在与本报记者面对面的专访中，万科集团总经理郁亮如此诠释深圳之于万科，“深圳还是个很年轻的城市，万科也不是什么大公司，都很有生命力，都充满活力。”

　　万科21年的发展史，走的是一条不断超越自我的改变之路。21年的历史，万科在战略上、项目定位上以及客户层面上，都发生了深刻的变化。

　　1984年，万科的主营业务为办公设备、视频器材的进口销售，此后陆续进入零售、工业生产、

房地产开发、影视文化等领域，沿着综合商社的模式，迅速变为一个以贸易为主的多元化企业。到20世纪90年代初期，万科发展到“四大支柱”十余个部门，经营种类达十多个。

　　当时的万科，在众多的行业中都小有建树，但在此后的十年间，万科坚定不移地展开自己的专业化进程，将这些资产一一转手。万科卖掉的每一家公司，几乎在当时都是业绩良好。从2001年开始，万科正式走上了房地产的专业化发展之路。

　　“确定了只做房地产的专业化发展道路后，万科现在只做住宅，商业、写字楼都不做了，我们的住宅产品不断丰富，可以说是住宅的多元化、专业化以及精细化。”郁亮说，“万科未来十年的目标就是引领房地产行业的健康发展，按照我们制定的每年30%增长目标，可以达到1000亿元的规模。”

　　“1000亿元是个结果。”40岁的郁亮语速飞快，“我们将专注于精细化和专业化的发展。”

　　精细化和专业化

　　当初万科对客户的定位很单纯，深圳是个“白领”为主流的年轻城市，但随着市场环境的变化，在客户定位上，深圳当初的白领人群发生了变化，这时候，万科的产品也变了。

　　2004年8月开盘的“万科17英里”瞄准的是“彰显地位的成功家庭”，楼盘开盘当天，售楼现场人头攒动，好不热闹。

　　“深圳的‘白领’是个很宽泛的概念，我们的客户定位是社会主流人群，主流人群本来就远远超出了‘白领’的定义，深圳的主流人群如此丰富，我们的产品自然也会很丰富了。”郁亮说。

　　万科的客户渐变其实是从学习标杆型企业开始的，从2003年底开始，郁亮把万科的学习标杆企业定为有50年经营历史的美国帕尔迪住宅公司(PulteHomes)，帕尔迪公司也是一个跨区域运营、专门做民用住宅的地产商。它善于揣摩不同顾客的购买行为，把目标顾客分作11类，而美国一般的地产商只把顾客分成4类。

　　仔细研究了中国市场的万科认为，由于人口增长、家庭规模小型化、人口老龄化等原因，未来特定类别的住宅需求将很旺盛。因此，万科根据家庭收入、生命周期和房屋价值把客户分成了5个更细的类别：注重自我享受的职业新锐家庭、关心健康的幸福晚年家庭、注重家庭的望子成龙家庭、价格敏感的务实家庭、彰显地位的成功家庭等，而这些都是目前供不应求的细分市场。

　　另一方面，郁亮认为，一旦建立起系统的产品品类体系，万科就能提供梯度产品，终身锁定那些对产品满意的顾客。毕业三五年、住着方便的小

户型的职业新锐总有一天要成家，或者成为望子成龙的家长，或者成长为成功人士。初次换房、二次换房以及退休买房，后面还有许多文章可作。

　　2004年底，万科委托盖洛普对万科14个城市近4000名业主进行了调查。结果显示，有60%以上的顾客表示愿意再次购买或者推荐亲友购买万科的产品，如果这些人真的要进行二次购买，万科要做的，可能就是及时地造出足够多的房子了。

　　专业化地快速发展不仅是顾客分类，万科还忙着提升住宅工厂化的水平，换句话说，万科希望像造汽车一样造房子。

　　颠覆万科

　　早在2003年，万科对自身就有“温水里的青蛙”的提醒；在内部论坛上，总经理郁亮更是提出了“万科离死亡有多远？”的深刻反省。在万科看来，如果在顺境中不思进取、不求突破，则必将在环境的变化中走向消亡。

　　经过审慎的思考和分析，万科在2004年提出“有质量增长，均好中加速”，要求以国际最优秀企业为标杆，对流程进行全面重整，将自有资金经营周期缩短30%到40%，在负债率不变的前提下，提高净资产收益率3个百分点。一年前的万科就告诫它的每一个成员：这不是一次改良，而是一次变革。

　　“由于去年下半年就调整了上海地区的推货计划，结果

宏观调控‘寒冬’来临的时候，上海的项目受冲击很小。”郁亮说。

　　在逆境中自强不息，在顺境中谋求突破，在均好中强调加速，这一过程贯穿了一种对自己高标准的要求，体现了万科的“自省意识”。

　　在政策敏感期还取得超过150%的利润增长，万科无论销售额、利润还是增长率，在行业中和自身的历史上，形势都非常好。

　　而行业普遍遭遇的“冬天”，在郁亮看来，这甚至是万科的一个机会，一个实现规模发展、并购或者合作的机会：万科上半年新增的400万平方米项目储备中，65%来自于合作方式，其余通过信托方式、境外银行贷款、境外基金合作等融资方式，到6月底，万科非境内银行借款占总借款的比重已经提高到了63.56%。

　　“万科2005年的主题词是‘颠覆·引领·共生’。颠覆主要是颠覆我们自己，因为房地产还会有一个比较大规模数字的增长，它会不断地调整，不断健康地成长。如果还按照原来的状态，粗放式的经济模式肯定是不能再生存下去了，我们本身要改变；第二是引领，要作为行业的领跑者；第三个是企业做了20年了，还要走第二个20年，第三个20年，不单单是要交税、创造利润、给社会提供更高的回报，还应该给生态、环保作一些贡献。”郁亮说。

　　“深圳25周年在城市发展史上只是弹指一挥间，深圳虽有千万人口，60%是20岁到29岁，所以深圳还很年轻，深圳创业的使命已经完成，但创新的使命并没有结束。”

　　对于转型期的深圳，郁亮像对万科一样充满自信。“深圳的企业和深圳一样，从没停止过创新和超越自己，万科把2005年的主题定为‘颠覆·引领·共生’，表达的就是这样的意愿，万科永远不会停止创新。”