雅诗兰黛审慎提速 一个高端化妆品企业的中国策略

　　本报记者 周帆 发自上海

　　8月18日，日本著名的

化妆品公司嘉娜宝(Canebo)的竞拍刚刚通过第一轮，有超过10家的国际买主对其表示了兴趣，但是一直在化妆品界将高雅作为自己的旗号的雅诗兰黛集团并没有去参加这场“比武招亲”。虽然，嘉娜宝曾在中国市场一度投放过价值人民币4000元的单品，它们的高端和雅诗兰黛新上市的金色包装追求的“高贵”如出一辙。

　　但是“如出一辙”显然不是雅诗兰黛们眼睛追寻的目标，对此，雅诗兰黛集团亚太区资深副总裁葛博对记者的说法是：“我们收购的原则是提供现有品牌不具有的市场和定位，只要是在产品、渠道、理念上与目前的有所不同，我们就会考虑合作的可能。”

　　2004年财年，欧莱雅一举收购了小护士和羽西两个品牌。当年的财报显示，这两个品牌为其中国区贡献的增长约为30%。对此，雅诗兰黛不露声色，虽然“不加评论”是葛博给予记者的答案，之后，葛博补充道：“一个潜在的品牌收购，我们着重看其是否可能发展成全球或者是全亚洲的品牌，长期回报是我们最看重的。”

　　这个长期回报“long-term”在一个半小时的采访中，葛博强调了5次以上。和这频繁的长期回报相应的是，雅诗兰黛近4年在中国发展的提速。

　　谨慎的提速

　　2000年，葛博担任集团高级副总裁及亚太区主管，当时，雅诗兰黛已迈入了在中国的第七个年头，但是只有倩碧和雅诗兰黛两个品牌在全国7个城市拥有9个专柜。2002年7月，集团在华成立了全资子公司怡佳美容用品(上海)有限公司，集中开发内地的市场。2005年，雅诗兰黛在内地25个城市中45个百货商店拥有柜台，在中国内地的品牌也达到8个。

　　其在中国的原料采购也由0.8亿美元上升到3亿美元。

　　虽然引入品牌的脚步会加快，但是葛博并不打算将旗下23个品牌都带到中国市场，“有的品牌只适合欧洲市场，并不适合中国市场，我们对于每一个品牌都会很谨慎。”据悉，2004年引入的6个品牌，公司对每一个都花费了2~3年的时间来做前期准备。

　　“这是雅诗兰黛历史上发展得最快的地区，我们在中国每年的销售额都在翻倍。”葛博评价这4年的速度。

　　但是，在这样的市场中，每一个企业都是在成倍的累加。1996年进入中国市场的欧莱雅自2001年起，每年在中国市场的年度增长超过30%，2004财年，其中国地区的销售额接近人民币30亿元。

　　对于竞争对手这样的速度，葛博的看法是：“我们有我们的打算，不会因为对手的发展乱了自己的步伐，谨慎发展是我们的原则。”

　　渠道的选择

　　这样的谨慎葛博解释为，不想掉进陷阱里面，对旗下的所有高端品牌都非常慎重。“我们会审慎地根据消费者来选择在哪里销售，他们会在希望看到我们的地方看到。”

　　对于那些只想用雅诗兰黛旗下的品牌来撑门面的销售渠道，葛博的回答是“NO！”

　　在目前中国市场销售渠道上，雅诗兰黛今年随着丝芙兰的进入，开始了在化妆品专卖店的销售。

　　但是，百货公司还将是雅诗兰黛的主体。“我们的所有品牌都是高档化妆品，需要在百货公司建立品牌形象，并且需要耐心专业的美容顾问进行服务。”

　　丝芙兰是雅诗兰黛在欧洲就长期合作的渠道商，“通过丝芙兰，我们吸引那些愿意尝试新东西的消费者。”

　　但是，对于沙沙，葛博的回答是：“不。因为它不是高档化妆品零售商。”

　　而对于其专业的彩装品牌，M.A.C和BobbiBrown，连目前已有雅诗兰黛销售点的百货商店都不会完全进入，“因为他们的目标消费者更加挑剔和专业。”

　　在快速发展的市场中，跑马圈地成了众多企业的第一步，先占有顾客群，再拥有忠实客户，成了他们一致的思路。而雅诗兰黛的每一步都很稳健，抓住一个就成为忠实客户。“我们相信我们的消费者，相信他们的判断和选择，相信他们通过我们的培育和服务之后的选择。”

　　雅诗兰黛2004年的财报显示，其毛利率高达74.5%，年销售额为58亿美元，其中亚太地区贡献了13%。

　　高额的运营费用

　　虽然亚太地区的销售额占总比为13%，但是运营收入只有8%，葛博的说法是：“我们还在持续投入这个市场，因此我们的运营支出很高。”

　　2004年，雅诗兰黛在中国市场新增加了6个品牌，和品牌一起增长的是其广告投入和人员成本。

　　对于广告的投入和试用品的分发，葛博表示：“我可以投放所有的媒体，但是如果那样，我们肯定破产了；我也可以发放很多试用品，但是那样，我们也肯定破产了。”

　　所以在2004年，他们采取了谨慎的态度，选择国内时尚界的一线杂志，在投放广告的同时凭借随杂志赠送的月历让消费群领取使用装。

　　虽然，这在化妆品投放广告当中，并不是新招，但是，有限制的有效投放一直是雅诗兰黛的原则。

　　和广告投入方面的“吝啬”相比，葛博对于员工的开支显得要大方得多。“目前，我们的员工投入是全球的前几名。”目前其员工本地化比例为95%~96%，2005财年，雅诗兰黛将新招60名办公室的员工，在20家销售网点增加160名销售人员。

　　而同时酝酿的，还有几个月后将在中国成立的研发中心，这将成为其全球第六个研发中心。

　　同时，雅诗兰黛还计划将更多的品牌带到中国市场，其广告和直销试用装的分发又是一笔不小的开支。对此，葛博表示，这是他专门向集团CEO申请的，因为中国的百货公司和化妆品零售店的提升空间都还很大。

　　“2010年，中国要成为亚太区最大的市场，从现在起，我们要保持每年翻倍的增长。”葛博透露。

　　另一个鲜为人知的细节是，这位此前担任雅诗兰黛亚太区旅游零售公司总经理及副总裁的主管，将中国人旅游销售的潜力加大力度挖掘。

　　“在我看来，大多数中国人旅游的时候都会购买。”2001年起，雅诗兰黛加大香港市场的开掘，在这个旅游胜地的自由港，中国内地人的购买量非常多。

　　“如果台湾和大陆也像香港和内地这样的旅游互通，那么我们就会加大台湾市场的开发。”葛博这样对记者说。

　　中国人喜欢旅游购物的习惯早被雅诗兰黛所熟知，在法国最顶级的百货商店——老佛爷，雅诗兰黛集团就专门设立了说普通话的销售员来为中国旅游者服务。

　　以客户为核心

　　“我最愉快的一天是接到客户对我们工作人员的表扬信，我心情最差的一天的是收到来自客户的投诉。”葛博这样讲述他的工作状态，“当然我都接到过，我们是诚实的公司。”

　　运作高端品牌，需要对客户的服务进行随时的跟进，稳定忠实客户群。为此，雅诗兰黛建立了CRM系统以及

信息化(pointofsales)系统，定期对客户进行回访，不断更新数据资料，与目标消费群保持沟通。

　　而在葛博会说当地语言的地区，他会亲自到柜台为消费者提供服务，这是他了解市场最直接的途径。

　　而在中国，他每个周末都会到销售网点观察销售情况，并且倾听来自销售第一线同事的意见。

　　同样，中国市场也有让他觉得困难的地方，雅诗兰黛希望简化中国对化妆品的进口程序；另一方面，盗版和侵权的问题也让葛博觉得有些棘手。

　　就在发布2004年财报的当天，葛博向记者透露，雅诗兰黛2005年的预计销售收入为6.3亿美元，预计增长率为9.4%。