模式复制水土不服 灿坤家电零售帝国梦想破灭

　　“其兴也勃焉，其衰也忽焉。”全球最大的小家电制造企业、凭借“3C模式”纵横世界多个国家，并宣称要打造中国“家电零售帝国”的台湾3C(电脑、家电、通讯)零售商灿坤，为什么在进入中国仅仅两年的时间里就一败涂地？

　　★文/吴勇毅 陈绍华

　　7月6日，闽灿坤B(资讯 行情 论坛)(200512)突然发布公告称，闽灿坤B子公司——上海灿宝电子有限公司、厦门灿坤电通有限公司、上海灿鸿电子有限公司、南京灿坤电子有限公司、福州灿坤电子有限公司与上海永乐家用电器有限公司(下称永乐家电)于7月1日签订“资产转让合同”，出售部分资产予永乐家电，整体转让总价为人民币1.438亿元整。这条公告令业界惊诧不已，而灿坤“家电零售帝国”的梦想也随着这份公告灰飞烟灭。

　　模式复制水土不服

　　灿坤是全球最大的小家电制造企业之一，同时也是台湾最大的3C连锁零售企业，16年来灿坤凭借“3C模式”在全球收获颇丰，为什么唯独在大陆市场屡遭败绩？

　　业内人土认为，灿坤3C在台湾取得成功，得益于3C模式在台湾十几年的历史、比较固定的消费群体、150万的会员以及只针对会员的每年3天超低价制度。于是“直营、3C、会员优惠制”成为灿坤在大陆差异化竞争的首选利器，然而，这些曾经取得成功的经验却难以为大陆市场所接受。

　　大陆广袤的地域，照搬台湾3C的结果是使灿坤的物流成本大大增加，同时，灿坤商品按类型而非品牌陈列、不设导购员，与大陆消费者的购物习惯产生差异。而且，灿坤坚持会员制，即便针对会员，打折幅度也少有10%以上的折扣，会员与非会员也无多大差别，这与大陆家电销售商国美、苏宁、永乐以及当地百货大楼动辄高折扣、抽巨奖的刺激相比，显然难以吸引对价格敏感的大陆消费者。

　　另外，灿坤所倡导的“3C”模式对内地也尚显过早，难于激起消费者的认同；由于内地IT渠道非常成熟且复杂，又给灿坤3C的进入提高了难度；同时中高层管理人员均清一色的台湾人，也使灿坤管理日渐背离大陆实际，难于组织有效的反击，面对国美、苏宁、永乐的圈地狂潮，灿坤招架不住只好步步退让。

　　多元化自缚手脚

　　随着羽翼渐丰，灿坤开始踌蹰满志，迅速扩张，走上多元化之路，首先就是进军零售领域，宣称要并驾齐驱“世界工厂”与“世界通路”。

　　2003年6月28日，灿坤在厦门、上海两地同时开设多家3C店，开始了灿坤进军家电卖场的序幕。其时，灿坤董事长吴灿坤也定下了宏伟的目标：“到2006年福建100家店，2009年全国1000家店，作家电零售帝国的沃尔玛。”在此后不到1年的时间内，灿坤在全国开了52家门店。

　　然而不久，灿坤就尝到了多元化的“双刃剑”之痛。“生产商、零售商、代理经销商”三重身份集于一体的先天优势，被挪用到大陆之后竟成为灿坤最大的牵制、自缚手脚。国美、苏宁之所以能够提供大量的折扣及奖金，一个重要原因是他们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商“返利”以及厂商进入卖场的进场费。门店即使在产品价格上按零利润甚至是负利润销售，仍然有可能盈利。而作为家电生产商的灿坤开设3C店，与经销商必然产生严重的矛盾：一是自主经营的家电品牌拿不到返利、折扣、进场费用，影响灿坤经营利润；二是与代理经销商争占卖场地盘和优势柜架，对其它厂商同类品牌推广不专心，导致矛盾日深；最为严重的是涉足家电零售业，与国美、苏宁、永乐等全国零售商发生不可调和的根本利益的战略冲突，迫使全国零售商纷纷撤掉原有灿坤小家电的专柜，这对要把内销比例扩大为15-20%的战略目标的灿坤，无疑是巨大打击。

　　扩张无序资金断裂

　　从资金流的角度分析，企业快速扩张的财务风险主要有现金流风险、融资失败、大量呆坏账等，而资金流对企业扩张以及后续的招商、营销环节是决定性的。灿坤在扩张初期多不考虑成本，到处开店放手一搏以求壮大规模一夜走红，但因企业摊子一下子铺得太大资金链拉得过长，就会使资金捉襟见衬，又一时难于从银行融资，造成现金流量突然不足，以致措手不及，而资金链断裂更会导致整个营运链的崩裂，后继难行，无奈之下，灿坤只好砍缩战线关闭门店。

　　另外，灿坤采用的是规模盈利法，即快速扩张，这需要达到一定规模以上才能实现盈利。自2003年5月初在上海开出第一家3C店以来，灿坤以每月4家新店的速度，在不到一年的时间内开出51家门店，横跨华东、华南、华北、东北、西南、华中六大区。风光无限的表面之下，却是“开一家，亏一家”的无奈，据灿坤2004年半年报，“净利润比去年同期下降90.18%”。

　　当年9月，迫于上市公司的盈利压力，灿坤无奈收缩战线，先是陆续关掉广东的广州和佛山、云南昆明、湖北武汉、河南郑州、河北石家庄、江苏南京和徐州、浙江宁波等地10多家分店，接着，战略要地辽宁沈阳、四川成都等分店也关掉了，只剩下大本营上海和福建两地的分店。

　　与苏宁“南京—江苏—安徽—全国”步步紧迫的扩张路线相比，灿坤“广撒网”的扩张方式毫无章法，刚在上海开店，转身又去了福建、四川，接着又闪电般来到辽宁，河南、河北、湖北、江苏、云南，几乎每一个区域都有布点，但每块布点都不过三两家门店，没有精耕细作，没有稳步推进。

　　选址不当埋下祸根

　　店址尤如一个人的脸面，脸面好坏，相当程度影响一个人的命运，店址好坏，也决定卖场的人流、物流、商流，重大影响着卖场的走向。然而灿坤在选址上却让人看不懂，一开始就埋下祸根，这到底是缺少眼光，还是漫不经心，抑或是急功近利？

　　纵观灿坤3C店的倒闭，都与选址不当大有关系，这些店并不像电脑城或者家电城那样选在商业中心，而一般都是选择设在居民社区。虽然这些地方人流不少，但周边的消费能力并不高。同时，当今家电卖场已自发形成某一商业区域聚群效应，或集中于一条街或集中于大广场或集中于商业中心，以形成人气互相吸引，方便顾客集中采购。但不少灿坤店址，都是差强人意，游离中心，自成一派，既不在闹市区，也不在交通要道，给喜欢货比三家、价比三家的顾客带来“购物的疲劳”。而且关键的是虽近社区，但价格并不具有优势，顾客只好舍近求远。

　　业内人士认为，灿坤“无效店”太多，灿坤在国内许多城市的店址是国美、永乐、苏宁当初勘察过，并最终放弃的位置。这些“无效店”，业绩肯定一般，灿坤最好的门店，营业额也只有其对手最差门店的1/3。如灿坤上海长阳店附近人流聚集，不仅附近有大量的居民居住，长阳路还是一条主干道，但是，因为历史原因，这个地方的居民消费能力并不高。这个错误导致了灿坤3C长阳店开业不到半年就倒闭的结局。而灿坤昆明青年店的店址就是当初国美、苏宁勘察过并最终放弃的位置。

　　傲慢与偏见坏了品牌

　　企业良好的形象与口碑相当程度影响着企业知名度、美誉度，关系企业人脉与销量，然而灿坤的傲慢与偏见使其3C店非议颇多，与媒体、大众交恶，使灿坤背负骂名，这在商业服务业是非常罕见的。

　　比如灿坤承诺“每日彻底价格调查”、“即使比别人贵一块钱，7日内差价退钱”，但这种承诺，真正能得到贯彻？有多少可比性，又会有几个人为了它打官司？灿坤3C店标榜的促销方式之一，就是“返圆金”，但所返还的金额也必须建立在消费者在交纳完原价金额之后，才会把“返圆金”打到消费者卡中，而且必须要到规定期，这使得消费者颇为不满。还有“世界通路，肯定最便宜”的口号违反法规，也令媒体“不爽“，纷纷挑刺找碴。有一段时间出现厦门、上海等地媒体同时“声讨”灿坤的现象，令灿坤尴尬不已。

　　雪上加霜的是，2004年底全国媒体大幅报道灿坤公司董事长吴灿坤涉嫌以高买低卖打压对手顺发公司(台湾地区一家著名的计算机与家电渠道商)

股票，被台湾地区高雄地方法院以“操纵股票、违反

证券交易法”之名，判刑1年6个月的丑闻。企业家个人品牌与企业品牌是紧密相联的，这一丑闻导致当天灿坤股票大跌，也使灿坤形象在世人印象中留下不光彩的一面，直接影响灿坤在大陆业务的发展。