应对学习修炼的挑战

　　自彼得·圣吉的《第五项修炼》传入中国以来，企业创建学习型组织的热潮也随之兴起，方兴未艾。

　　但是，如果到那些高喊“创建学习型组织”、“学习是保持企业惟一持久竞争优势”等口号的企业里走一走、看一看，便不难发现，真正懂得《第五项修炼》精髓、理解学习型组织本质的企业及其领导者并不多，即使那些经常把“实现自我超越”、“改善心智模式” 、“建立共同愿景”、“组织团体学习”、“进行系统思考”挂在嘴边、写在会议报告里的企业及其领导者，也是如此。那么，原因何在？

　　创建学习型组织过程中的挑战

　　这不是因为创建学习型组织不好，而是因为即使是真心进行五项修炼，但“光是五项修炼并不足以建立推动学习型组织的策略性架构。”创建学习型组织，是对原有组织的革命性改造，其间必然会面临着巨大的挑战。彼得·圣吉在《变革之舞》中将之概括为十大挑战，即(一)“无暇顾及”的挑战：参与变革和创新的小组和个人得不到充分时间对变革中产生的重大问题进行思考并反复实践。革新小组无法控制自己的时间，缺少灵活性。(二)“缺乏帮助”的挑战：领导和有关方面没有给予创新变革者必要的指导和支持。革新小组缺乏系统的培训、辅导和必要的帮助。(三)“毫不相干”的挑战：很多人看不到变革活动对实际工作起的积极作用，认为事不关己，高高挂起。(四)“言行不一”的挑战：领导者和管理者所倡导的价值观念与他们的实际行动格格不入。(五)“焦虑恐惧”的挑战：由于革新小组开诚布公地提出问题，引起冲突；相互间又缺乏信任。改革者担心这样下去会影响互相之间的关系，也开始考虑自己的地位和前途。(六)“此路不通”的挑战：组织系统没有采取恰当的方法来评估和测量变革所取得的进步；甚至对改革已取得的成果作出负面的评价，以致得出“这样做行不通”的结论。(七)“傲慢孤立”的挑战：组织系统中的其他人对变革小组抱有抵触情绪，甚至拒绝合作，使革新小组陷入孤立无援的境地。(八)“无人负责”的挑战：革新者要求更多的自主权，而管理层却担心分权会造成混乱和分裂，结果会形成“各行其是，无人负责”的局面。(九)“原地踏步”的挑战：组织系统未能及时将变革的状况及时公布、广为传播，以致变革取得的成果无法推广，企业总体还是按常规运作，毫无进展。(十)“走向何方”的挑战：企业和组织如何建立战略目标？企业向何处发展？企业有哪些新的责任？如何提高全体员工的

生活质量等等。

　　面对创建学习型组织过程中的这些挑战，需要企业及其领导者提出正确应对的战略与策略、方法和技术，通过集中注意力、利用理解力和创造力作出改进，把每一个挑战化为企业朝着学习型组织前进的机遇，从而推动创建学习型组织的实践活动向深度和广度发展。

　　如果害怕面对这些挑战，无力应对这些挑战，创建学习型组织的活动就可能虎头蛇尾，无法深入持久地进行下去。

　　欲建学习型组织先修炼自己

　　上述挑战，是创建学习型组织面临的普遍性的挑战。对中国企业及其领导者来说，创建学习型组织，还面临着四大特殊的挑战。

　　一是缺乏平等精神的挑战。由于长期等级授权的传统，使我们企业的领导者往往缺少平等观念和平等精神，惟我独尊、惟权是大。“一把手是绝对真理，二把手是相对真理”，“上级是绝对真理，下级是相对真理”，“权大一级压死人”等等，这种“位高权重真理多，人言微轻真理少”的劣质文化，渗透浸淫于不少企业领导者的思想深处。同时，由于缺乏商品经济的洗礼，商品这一“天生的平等派”的精神尚未在人们的心里扎下根来。无论在社会心理或社会意识的个体层面，还是群体层面，平等心理、平等意识既缺乏精神土壤，也缺乏社会土壤。这样一来，由于缺乏平等意识、平等观念和平等精神，企业领导者在言行中往往会自觉不自觉地显示自己在权利阶梯中高出一层的等级优势，这就会阻碍下级平等参与创建学习型组织的愿望与热情，阻碍人们认识和发现真理的途径或道路，阻碍人们全面吸取各种信息的可能性和复杂决策选项的全面性，等等。在等级的压力下导致领导和员工的言行发生扭曲和变形，而失却本应呈现出的状态。

　　二是缺乏民主精神的挑战。平等与民主是相伴而生的。缺乏平等意识必然导致缺乏民主意识。在我国，由于封建专制的根深蒂固，民主意识、民主观念、民主精神、民主作风尤其缺乏。无论在取得成功的企业或者是遭致失败的企业，我们总能看见“一言堂”的或隐或显的身影，总能看见英雄型领导人物的自我崇拜或群体崇拜。“群众观点”、“群众路线”往往成为一种显示具有“民主”精神的装饰。尽管从“五·四”运动开始，我们就请了德先生和赛先生，时间过了近9/10个世纪，可我们这方面的改进不是太显著。所以，虽然我们口口声声讲要“民主决策、科学决策”、“民主管理、科学管理”、“民主领导、科学领导”等等，可实际上却是口号多于行动、形式多于内容，表现多于实质。专制式的领导与管理，威权式的领导与管理，英雄式的领导与管理，已经与现代领导与管理的趋势格格不入了。因为在学习型组织中，领导权不仅仅属于企业的上层，而是不同位置的很多人都可以共同参与领导(如“人人都是领导者”、“人人都是经营者”、“人人都是管理者”)，这样，组织(或企业)才能不断适应环境和进行自我重组、自我发展。专制的核心是屈从，民主的核心是自主。学习型组织不能在专制的压力与束缚下生长，而只能在员工自主自愿基础上自我成长。

　　三是缺乏开放精神的挑战。漫长的自然经济环境，使我们养成了“鸡犬之声相闻，人至老死，不相往来”的封闭隔绝心理；近代以来长时期的闭关自守，更强化了我们的自我封闭心理；现实中区域的割离、市场的割离、资源的割离、信息的割离、组织的割离等等，又使我们从组织到个人、从物质到精神都不同程度地染上了封闭之症，严重缺乏开放豁达的心胸、开放交流的观念、开放合作的精神以及放眼世界的战略与方法。按照唯物辨证法，开放状态就是一种普遍、深入和广泛联系的状态；封闭就是一种孤立、静止和片面状态。在开放状态下，组织之间和组织内部的物质交换、信息交换、能量交换才能健康有序并持续不断地进行下去，组织才能成为自我吐故纳新、自我排污纠错、自我升级换代、自我调整适应、自我运动发展的有生命活力的有机体。学习型组织就是这样的社会有机体。

　　在深层封闭心理的支配下，我们有些企业及其领导者常以“开放的假象”掩盖自己的封闭心态。比如，我常发现在有些标榜创建学习型组织的企业里，内部或明或暗的争权夺利和政治化游戏仍司空见惯，在公开讨论的场合，人们踊跃发言，讲着“外交式的语言”或者被称为官话的话；在私下场合，人们则讲着另一套语言或者“心里话”，且无论在公开或私下场合，出于安全考虑或者担心“祸从口出”，人们普遍信奉的“逢人只说三分话，未可全抛一片心”。从而形成“开放的封闭”：从现象上看，每个人都觉得自己有权发表他的看法，然而却没有人真正在倾听和反思。相互间漫无目标的谈话，取代了真正的沟通与深度汇谈。在这种大家隐藏深层的真实想法条件下达成的所谓共识，往往不过是大家对组织中位高权重的人物的主张的随声附和而已，很少能有上佳品质的真知灼见和有重大价值的决议或决策产生。共同愿景只不过是主要领导者的个人愿景。

　　四是缺乏公平与正义精神的挑战，或缺乏法治精神的挑战。在我们的企业里，总裁大于制度的现象普遍存在。企业的主要领导者以言代法、以权代法、把自己凌驾于组织和制度之上的情况也不鲜见。总裁即制度，总裁即标准，总裁即真理，总裁即善恶，总裁即是非。“说你行你就行不行也行，说不行就不行行也不行”，“说不对就不对对也不对，说对就对不对也对”，德才贤愚、功过是非，全在总裁或权重人物的拿捏摆弄之间。公平、公正、公开、正义、荣辱，均在总裁的意志转移之间。这种企业领导往往口是心非、言行不一，成为企业制度、准则、风气的最大破坏者。比如，有些企业领导自己弄虚作假，却要求员工求真务实；自己独断专行却大讲加强民主管理；自己不思进取却要求他人开拓创新；自己带头违法乱纪却要求员工遵章守纪；自己

贪污受贿却要求员工廉洁奉公等等。这样的企业领导或经营管理者，怎么能带领员工去创建学习型组织？

　　此外，还有缺乏自由精神的挑战，等等。这些挑战的存在，是我们企业的领导者在创建学习型组织时，必须首先清除的精神之障。缺乏平等、民主、开放、法制、自由的精神，抱着特权、等级、专制、封闭等心态不放，不要说五项修炼，就是其中任何一项修炼都无法有效地进行。因此，企业要修炼，企业领导者首先要审视自己、反省自己、修炼自己、培养自己的平等意识、民主意识、开放意识、法制意识和自由精神。如此反省自己，创建学习型组织才能有一个良好的开始，并为应对前述正在进行中的十大挑战创造一个好的领导平台。

　　现代领导者是学习者和修炼者

　　学习型组织的领导者不同于传统组织的领导者。创建学习型组织的领导者担负着新的角色。按照彼得·圣吉的观点，在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。

　　学习型组织的领导者是设计师。过去，我们称颂某位领导者的英明正确，常称他为舵手。但在彼得·圣吉看来，这还只是一般的领导者角色，真正伟大的领导者，其角色是设计师(如我们称邓小平为改革开放的总设计师)。他引用老子评价领导者角色地位的话“太上，下有知之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成，事遂，百姓皆曰：‘我自然’。”加以说明。在老子看来，最好的领导者(太上)，是让下属在充分认识和理解其意图(这与“民可使由之，不可使知之”的领导者对照鲜明)基础上自觉自愿地去做事情，并在完成任务后说：这是我们自己完成的(‘功成、事遂、百姓皆曰：‘我自然’”)；较好的领导者，人们会亲近他赞颂他(“其次，亲而誉之”)；较差领导者，是让人们畏惧他、害怕他(“其次，畏之”)；最差的领导者，是让人们看不起他、轻视他(“其次，侮之”)。可见，真正好的领导是无形的领导，而设计师的角色正符合这一领导特征。企业愿景的设计、企业战略的设计、企业制度的设计、企业文化的设计、企业员工队伍的设计、企业产品结构的设计等等，其设计水平的高低正是企业能否做强做大做久的关键所在。

　　学习型组织的领导者是仆人。这里的仆人不是奴仆意义上的仆人，也不仅是指领导就是服务意义上的仆人，而是指领导者应该成为永远忠于自己愿景的仆人，正像共产主义愿景使千百万共产主义者抛头颅、洒热血、前仆后继地奋斗不止一样。真正的领导者是献身其愿景使命的身体力行者，他们能构建切合人性更高层次需求的共同愿景，为追求更有创造力生命的组织，组织学习、创造优势，尽力释放出组织里所有阶层的个人或群体潜在的智能。领导者成为愿景的仆人，愿景成为他内心深处的召唤，为了愿景的实现，他会采取直面事实真相而不是掩饰真相；他会身体力行而不会口是心非、言行不一；他会坚持不懈而不会半途而废；他会应对挑战而不会躲避挑战，等等，从而培养并产生出强大的领导能力。为实现共同愿景而奋斗，“这是生命中真正的喜悦，被一个伟大的使命感驱策……，那是一种自然的力量，而不是狂热，它使自私、积郁、怨天尤人一扫而空。”(如共产党人那种“一不怕苦、二不怕死”的精神，正是共产主义愿景激发出的使命感使然)。

　　学习型组织的领导者是教师。韩愈说：“师者，传道、授业、解惑也”。作为领导者自己要学而不厌，对下属要诲人不倦。在彼得·圣吉看来，领导者能够在四个层次影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态(趋势)、系统(整体)结构和使命故事。学习型组织的领导者要兼顾这四个层次，但重点主要放在使命故事和系统结构上。作为教师的领导者，要具备讲使命故事的艺术，要了解系统运作的力量，从而促进组织里的每一个人学习，帮助每个人培养对于系统的了解能力。如果“领导者失去了看清目前真实情况的能力，他们虚构个人及组织的希望，以缓和焦虑不安和规避不确定的事情，假装一切平安无事。他们变成演说家，而不再是领导者；变成自己愿景盲从的信仰者，而不再是学习者”。

　　创建学习型组织需要有抱负的领导者去担当设计师、仆人和教师三位一体的崭新角色。系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和团体学习五项修炼，在一定意义上就是“领导的修炼”，“学习的修炼”，学习型组织的领导者是真正的学习者、修炼者。这里的学习者不仅是传统意义的“少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；老而好学，如秉烛之明”的活到老学到老的那种终身学习，而且是能够迎接创建学习型组织过程中的各种重大挑战，并着力解决其中遇到的各种重大问题，从而开创未来的学习与修炼。

　　有志于创建学习型组织的企业领导者，既要认清并应对前文所述创建学习型组织入门后的十种普遍性挑战，也要认清并应对中国企业领导者在入门时的特殊挑战。不应对特殊挑战，学习型组织的创建就无法正常起步；不应对普遍性挑战，已经起步的创建活动便难以继续。事实上，在中国企业创建学习型组织过程中，这两种类型挑战是交替在一起的，这就使创建学习型组织活动的开展比西方企业更为困难，阻力也更大。对中国企业来说，如果其领导者不能清除自身的专制、特级、等级、封闭等等心理，树立平等、民主、法制、开放等等意识和观念，想建学习型组织几乎是不可能的，或者说一开始就是扭曲变形了的。