朗盛中国总裁王永利：新东西会带来新的挑战

　　德国第四大化工企业朗盛公司中国区总裁王永利已经“失踪”了一个星期。

　　他去了西藏。这段时间没人知道他在西藏的哪个角落。他很少开手机，

笔记本电脑也扔在了家里。

　　起初，很多人以为他是到国外度假了。他曾经告诉过别人：“我要去很远的地方。休 假的时候，最好是越远越好。”而西藏这个神秘的朝圣地，从地理位置上看，并不远。

　　王永利的举手投足给人稳重的印象。他的朋友如此描述他：“他说话慢悠悠的，而且最近套了牙箍，更加慢了。”他也从不对下属发火，“任何事情都在他的掌握之中一样。”

　　但是，就是这样一个人，往往作着出乎人们意料的决定。当初朗盛从拜耳拆分出来，王永利二话没说，选择离开拜耳这棵大树。“新的东西，会带给你新的挑战。朗盛，就是一个新起点。你会感觉，所谓的挑战无处不在，这是种乐趣。”

    “我也会吵架”

　　看上去斯斯文文的王永利，不否认自己也有急躁的一面。在拜耳光翌板材公司当副总经理时，因为一件小事与中方人员闹得不太愉快。

　　“大家的理念不同，难免出现矛盾。”王永利没有直接说那段经历。他用一个其他公司的例子，试图阐述当时的经过。

　　“就拿上一条流水线来打比方。国外企业的投资计划都相当周密，增加一条生产线，要用多少人、预算是怎样的，这些前期报告至少可以写半米高的文字材料。而且，还要反复调研市场需求和同类竞争者的生产规模。”在外资企业看来，可能是一个漫长的阶段。而在国内企业的高层眼里，很多事情越快越好，甚至几天之内就要搞定。

　　“有些国企和民企可不管这些，找到资金就马上大量投产。能腾出地方赶紧腾地方，有钱就甩手大量投入。所以，上一条生产线，可能双方要争论几个星期甚至几个月。”

　　这个时候，即使把数据和调研报告排满一桌子，合作方也未必会看上一眼。“你需要靠情感来说服别人。”中国人讲究吃饭和称兄道弟，王永利把吃饭看成是工作中的一部分。“没有吃饭的时间，你跟别人沟通的时间也就没有了，总不能大家都板起脸来。饭桌上最容易说清楚，也最容易彼此交心。”

　　等吃好饭，聊完天，有时事情就会顺利到你难以想象。“在合资公司的几年，让我学会怎么跟身边的人更好地打交道。当然，不是说一定要吃饭，一定要喝酒。”

    误打误撞

　　对自己进入化工企业，王永利认为是一个意外。“大学毕业的时候，英特尔、IBM这些公司是自己的奋斗目标。但是，我却在拜耳一待就是十年。”

　　与大多数的技术人员一样，1992年从复旦大学信息技术系毕业后，王永利进入了一家美资IT公司。

　　4年后，一个偶然的机会，拜耳中国总裁找到了他。“来我们公司吧，让你主管公司内部的信息系统平台搭建。”而王永利却厌倦了IT。当时，拜耳中国的老板很坚持。但老板的一句话点醒了他：“做技术不意味着你就是纯粹的技术人员，你也可以参与管理的呀。”这刚好是王永利想要的，第二天他就扛着行李，到拜耳报到。

　　与拜耳的结缘，王永利不得不提“SAP”这个公司的名字。上世纪90年代中期，SAP刚刚进入中国，产品几乎无人问津。而王永利毕业后的第一份工作，恰恰就是与SAP的中国代表互通有无。来来往往之间，对他们公司的那些东西也熟悉了起来。

　　回忆自己第一次走进SAP代表处时的情形，他有些不可思议。“SAP的所有家当，就挤在一个大学实验室的角落里。当时光线也不怎么好，办公桌好像就是一块黑黑的东西，看不太清楚，总之相当简陋。这与国际软件巨头的形象太不符合了。”

　　即便如此，SAP在很多跨国公司心目中的形象还是很高大。拜耳希望能够在中国公司实施SAP的R/3系统。“我对这个系统比较了解，也就成为了拜耳的一个招募对象。”

　　进入拜耳之后，王永利的工作就是埋头苦干，建立公司的库存分析、应收账款等模块。“他很乐于助人。谁的电脑有问题，他就一声不吭地钻到桌子底下去，帮人家看线头有没有接好。”他的老同事回忆。

　　但是，王永利并没有天天忙着接线。更多的时间，则是在信息系统模块中了解拜耳中国的财务体系。“对拜耳流程一旦熟悉了，你就会思考：如果做一个业务部门的经理，我该怎么做。”

    决策更快

　　就在朗盛独自闯荡江湖的时候，有些人发出了质疑：“失去了拜耳的庇护，从拜耳独立出来后，新的朗盛到底能不能存活？”

　　王永利则不以为然。“朗盛有很强的快速反应能力，很重要的一点是，朗盛投资决策非常快。”

　　以前，作一个橡胶业的投资决策，先要在橡胶业务所属的拜耳聚合物部门中讨论，再将投资报告提交到拜耳全球公司的董事会。而董事会是否批准这项投资，还要有一个资源竞争的问题。“橡胶的投资项目要与另一个医药的投资项目作评估竞争。哪一个投资的回报率更快，利润率更高，公司才会投钱。但是，这样比较的结果往往是无功而返。”

　　两个压根不相关的业务，却要等一笔资金的下发，可见这个决策过程的漫长。而现在，朗盛如果作出一个决策且实施的话，速度加快了好几倍。

　　2004年，朗盛的税前利润是盈利的，但扣除税金和其他开支，公司还有1200万欧元的亏损。“中国地区还处于嗷嗷待哺的状态，业务要发展，怎样让总部批准更多的钱投资，并不简单。”

　　往往这个时候，王永利就天天发电子邮件、打电话，让总部的高层认识中国，并建议他们经常到中国走动走动，让他们了解成长中的中国。半年中，朗盛在华投了3个项目。“这种投资速度，在以前是不可想象的。”

    削减开支

　　成为新朗盛的老板后，王永利没有大规模地招新人，其管理部门相当精简。除了最为强大的10人财务部之外，其他部门基本为1到3人，整个管理团队仅40人左右。“40人的团队，管理着5个法人企业，共500人。”

　　“虽然有时也会很忙，但是既然你可以忙得过来，公司就不想多增加人手。”朗盛的员工快乐地忙碌着。

　　但是，公司在工作的空间上却超出其他外资企业。王永利倡导的工作氛围是轻松和自由的。某些普通员工，一个人就拥有10到15平米的工作区域。

　　对于工作空间，王永利有自己的一套理论：“上海已经够拥挤了，如果工作环境能够敞亮一些，会让人有干活的冲动。”朗盛的职位等级差异也少，将原来的9个职位等级划分为4个。

　　在大项目的削减上，公司则毫不含糊。“目前，我们关闭了几个苯乙烯生产厂。”苯乙烯是朗盛的核心产品之一，俗称ABS，主要向电子和电气行业提供原料。中国市场占据了60%的ABS市场。“朗盛的大多数工厂都集中在欧洲地区。资产与市场的不匹配，使我们必须作出调整。”

　　产能降低后，朗盛可以节约1亿欧元的支出。下一步，公司可能把这些苯乙烯的产能转移到亚洲地区，特别是在中国。另外，在1到3年内朗盛都不考虑收购。“朗盛是一个新公司，它当前的任务是提高现有产品的竞争力和销售业绩，而不是收购。”

　　王永利希望每个员工都互相认识，且经常来往。“每个月，财务部门会将成本核算、公司财政状况以及每个工作人员的财务支出等数据，直接递交给业务人员，让他们了解公司的财务体系，并给出一些建议。”财务内部透明化，正是朗盛所倡导的。“僵化地限制工作人员的财务支出根本起不到作用。要让每个人都有一本账，公司到底在哪些地方赚钱了，花钱了。”

　　公司简介

　　朗盛:德国第四大化工企业

　　朗盛公司通过业务拆分与拜耳公司分离。2004年7月1日，新的朗盛公司隆重成立。2005年1月31日朗盛公司在法兰克福证券交易所正式挂牌交易。

　　2004年，朗盛的利税及折旧前收益(EBITDA)达到4.47亿欧元，增长幅度为44%(2003年：3.11亿欧元)实现了预期的计划；销售额的增长超过7%，达到67.73亿欧元(2003年销售为63.15亿欧元)；而利税前收入从去年的负13亿欧元提高到了收益5900万欧元。

　　朗盛公司的核心业务是化学品、橡胶和塑料的研发、生产及销售，例如，为用途广泛的应用塑料产品或防护层生产初级产品。公司还生产用于医药品和洗涤剂的活性成分，为在药房和超市出售的个人护理产品提供组成成分。

　　朗盛拥有基础化学品、特殊化学品、精细化学品和聚合物等产品系列，其业务活动由公司的17个业务部门负责，分别隶属于高性能橡胶、工程塑料、化学中间体和高性能化学品四个业务。

　　朗盛的产品包括：医药和农作物保护行业的活性成分及中间体、皮革、

纺织和造纸业的加工产品、水处理的离子交换树脂、局部染色或

涂料的无机颜料、橡胶助剂等。朗盛在阿根廷、澳大利亚、比利时、巴西、加拿大、中国、法国、德国、英国、印度、意大利、日本、墨西哥、荷兰、南非、西班牙、泰国和美国设有其他的生产基地。

　　2004年，朗盛在全球拥有近2万名员工，其中1800名在亚太地区。朗盛目前在中国有三个生产基地，分别位于上海、无锡和青岛。