直销立法进入倒计时 中国式直销模式躁动生变(2)

　　修筑管道的捷径

　　有一本广泛流传于直销业内的书《管道的故事》讲到：“有两个年轻人，他们受雇去距离村庄一英里外的湖边运水到村里。一个年轻人提着桶去运水，另一个在运水之余，同时建立了一条输送水的管道。久而久之，修建管道的青年比提水桶的青年富裕得多了。”

　　这个故事有不同的版本，但都表达了同一个理念，修筑属于自己的“管道”，才是积累财富的最佳方法。在安利，从事销售业务的人员就好比是那个修建水管的人，他们日复一日地积累自己的销售网络，就像故事中的年轻人一点一点地挖掘输水管道。等到有一天管道修筑完成，就可以在不能劳动的时候，也能获得收入，但是在修筑管道的初期，你必须忍耐和勤劳，付出相应的代价。

　　不过，管道的修建也有变通捷径，下面就是一则颇具中国特色的直销故事。

　　广东肇庆的崔先生是市水电局的一位职工，2004年3月，在朋友的介绍下认识了安利，兴致勃勃兼职地做了几个月，但效果并没有“老师”说的那么美妙。他发现，客户普遍认为安利产品质量是不错，但自己拿到的产品单价过高，在网上，居然到处可以买到6折安利的进口产品！

　　原来，美国安利规定每个经销商的月进货量不得超过1200美元，不超过美国个人平均收入的30%，而在中国安利不限制进货量。利用这个漏洞，一些高级销售人员为了拿高提成和领导奖，而大量进货(这被叫做“冲翡翠”、“冲钻石”)，根据安利的奖励机制，最终他们的进货价格在5折左右，然后他们再把冲来的安利产品以6-7折销售。相对而言，安利底层的销售人员只能按公司定价8折给顾客，因而产品根本卖不动。

　　随着自己辛辛苦苦开发来的客户一步步流失，崔先生终于坐不住了，他顺着6折产品的渠道找到并加入了另外一家同样销售安利产品的直销公司——捷星。

　　据捷星的官方网站介绍，其是安利的姊妹公司。1999年9月1日，安利创建了新的母公司——Alticor(安达高)。其下属的子公司包括：Amway(安利)、Quixtar(捷星)电子商务网站、物流企业Access(捷通)公司和Pyxis Innovation。捷星在北美负责所有安利产品销售及代理2000多家厂家的品牌，产品种类达三万多的网上销售，其主要运作模式同样为“多层次直销”。据称，捷星在北美基本上已经代替安利。

　　近两年，本来只是在北美运作的捷星不断渗透到中国市场，在国内的直销人员只要办一个护照和一张国际信用卡，就可以申请成为捷星的经销商。知情人士分析，捷星与中国安利对比有四大优势：第一，同样的安利产品，捷星在中国市场可以打到5-7折；第二，奖金制度更加诱人，在中国安利做10万生意，到手奖金只有1.7万，而在捷星同样做10万生意，奖金高达3万元；第三，加入捷星马上是代理商，立即可以发展自己的团队，而加入安利只是一个优惠顾客，安利每月发展下线还有名额限制；第四，做安利要自己开发新人，而做捷星可以吸引已经入行直销的加入。崔先生说，他现在手下就有好几个团队就是直接从安利“挖”过来的。

　　类似的情况是，如果说安利还是销售与发展下线并行的话，其他很多外资和内资直销公司更加直接地抓住了直销的“实质”。记者曾隐瞒身份与许多位做仙妮蕾德、立新世纪的直销人员交谈，他们都表示安利太老了，加入只能成为巨大金字塔的底层，而仙妮蕾德和立新世纪在中国市场份额不是很大，从而有机会升得高层。

　　仙妮蕾德的入门条件是购买1300元的全套产品。首先，向你推销的人会强调购买产品是为了自用，从而更好地了解产品，“你不要看到这个套装1300，觉得很贵，事实上，这不是一个消费，而是一种投资。你花1300，就获得了国际品牌的代理权，一个创业的机会，其他地方哪有这样好的事？”一位参加培训课的女士说。到后来，看记者还是“犹豫不决”，不肯表态加入，又偷偷告诉记者一个秘密：“像你这样的年轻小伙子可以不服用这种营养品，你可以直接把它卖给你的下线。”

　　千人大会背后的隐忧

　　直销的一个“精髓”在于它的培训体制。在安利，和李桂芳心态相似的人有很多，“活到老学到老”，是许多直销人员挂在嘴边的话。对于培训期间各项学习、生活费用的“AA”制，他们也都引以为豪。

　　一位正在广州接受培训的湖南枚琳凯经销商告诉记者，“开会的费用很低，生活方面，做枚琳凯的人都很节俭，我们一般都是四人一间屋，两人一张床，吃的也很简单，大约每人每天的开销在50元左右，因为我们都是来学习的。”

　　记者参加了几次安利的培训课，课堂上，很多人都拿着笔和本子记老师说的内容，还有学生拿了MP3在录音。老师每讲一句，许多学员就用力地点头，眼睛里露出比小学生还虔诚的眼神。他们对讲课的老师非常崇拜，如同自己的偶像一般，思维方式直接而简单：凡是老师讲的都是对的，老师说的都是真的。

　　直销的培训课主要内容可分为四类，一是美容、保健知识，二是产品介绍，三是推销技巧，四是奖励机制介绍，宣扬人生奋斗，鼓舞人心。培训课会讲很多关于美容、保健的知识，当然，最精华的部分还是“励志”方面，“老师”会从成功学、成功的案例，以及奖励机制入手，不断地灌输“坚持做安利就会成功”的思想。

　　不过，有的安利“老师”在做产品示范时，也会找其他品牌的产品做对比，他们会把对比的产品包装遮住，然后委婉地说出这种品牌产品的不足。事实上，在他们的眼里除了安利的产品，其它产品都是“垃圾”。有意思的是，记者在采访中也见到，一位仙妮蕾德直销人员在看到她的客户有一支安利雅姿的唇膏时惊呼：“千万不能用，除了仙妮蕾德是纯天然的，其他都是化学制品，都是有毒的！”

　　除了北京，许多中低层的安利直销人员经常要去广州进行培训，时间整整两天，开销费用总计800元以上(学费约交100-200元左右)，此外每月在本市郊区“包宾馆”开“千人大会”会，时间整整两天，每人费用约200元左右。同时在各个“工作室”进行 “家庭聚会”更是不计其数。

　　这些培训的组织形式，与当前的法规是相违背的。根据国家工商总局的规定，转型企业推销人员的培训活动应当由转型企业统一组织，承担培训费用；培训活动的管理和授讲、辅导人员必须是转型企业正式员工，不允许推销人员组织培训或从事管理活动；培训内容仅限于介绍与产品相关的知识、推销技巧和公司规章制度的解释，不得做夸大产品功能或贬低其他同类商品的宣传；培训推销人员的人数每次不得超过50人；培训活动应接受有关部门的检查、监督。

　　新草案下的《推销员管理办法》对推销员作出了更加详细规定，包括推销员必须参加全国推销员考试；推销员必须服务于一家企业，并与企业签订雇佣员工劳动合同；限定跨区域企业经营；经销商如果跨区域经营，直销企业将承担连带责任。同时，在教育训练问题上，草案对人数作出规定，“原则上规定直销企业在总公司进行教育训练的，人数要求在600人以下，并必须报备当地公安、工商部门；省级分公司会议人数规范在400人以下，市一级专卖店人数200人以下，地方经销商专卖店50人以上”。

　　很显然，很多直销企业都没有根据这些规定来运作。一位长期跟踪研究直销的专家认为，安利公司强调团队学习，销售人员经常聚会学习，本应无可厚非。但安利的“成功大会”气氛空前热烈，在外面的人看来，简直与那些“不可理喻的宗教狂热分子”无异。而且由于安利的销售人员入门门槛非常低，假如别有用心的一些人挤入了安利的销售团体，利用开会的时机，发表一些反社会主义反党的口号或理论，就会造成十分恶劣的影响。

　　有了非法传销被禁的前车之鉴，与其说这是一个法律法规执行的问题，不如说直销企业的管理也须创新。

　　胡远江说，现在很多来找他咨询直销的企业，都希望在人员管理上做得更好，这证明很多中小企业都开始有了这种意识。奖励机制只是直销实现激励的一个内容，对价值观和企业文化的建设也很重要。中山理科在经历了传销之变后，马建彬也看到了这一点，“在我的管理中，更注重的企业文化和人力资源的培养，才能保证企业的健康发展”。

　　胡远江认为，与国外企业相比，我们的从业人员在产品、管理流程的专业知识上掌握还有很大差距。在2004年4月举办的广州直销峰会上，盛仕铭公司也曾建议，应对直销企业的管理层做系统的直销培训，管理层必须成为直销专家。

　　雅芳和安利的物流路线

　　除了人员和培训，产品和物流也是企业争夺的重要环节。美国波士顿Negron咨询公司预测，在未来5年内，直销行业在中国的规模将达到70亿美元。这将使中国的直销业规模成为世界第三，仅次于美国和日本。

　　而在产品方面，外资直销巨头显然占据优势。

　　2004年6月18日，美国安利公司董事长史提夫#zhPoint#温安洛(Steve Van Andel)与上海市张江高科(资讯 行情 论坛)技园区签署了安利设立上海研发中心的意向书，一年前，安利公司在中国一次性增资1.2亿美元。当天，雅芳全球董事会主席兼首席行政长官钟彬娴女士造访北京，为当年5月份登陆中国的5款益美高系列产品造势。全球直销巨头如新也全面展开其中国战略。凭借设立在上海的生物光子扫描仪生产基地，以及旗下华茂保健品的生产线，如新希望(资讯 行情 论坛)实现与先入者安利分庭抗礼。

　　本土企业也在奋起直追。中山完美在产品质量控制方面大下功夫。在2002年到2003年间，拿下了四个认证：ISO9001(质量体系管理认证)和ISO14001(环境管理体系认证)、保健食品GMP认证、HACCP(食品安全控制体系国际认证)。

　　南方李锦记营养保健品有限公司则在2004年追加大笔投资，在广东新会1200亩地的李锦记食品工业城中，按GMP标准新建生产基地。在产品研发方面，则与第一军医大学成立了“天然药物研究中心”，与香港科技大学合作成立香港传统中药研究中心，与清华大学签署科研项目合作意向书。而在产品品质控制方面，2003年，南方李锦记顺利获得ISO9001:2000(质量体系管理认证)、保健食品GMP认证和HACCP(食品安全控制体系国际认证)，这些都为应对直销开放后的市场机遇做好了准备。

　　国内最大的直销企业天狮自不甘落后，正在上海规划建设一个欧美现代园林式的现代国际企业，把它建成为集生产、研发、培训教育于一体的基地，投资将达4亿美元。目前天津生产基地的年生产能力为40多亿元人民币，未来将进行扩建，届时年生产能力为70亿元人民币。天狮计划把近几年在海外创造的外汇调回来投资国内。投资完成后，将达到年产值200亿元人民币的生产能力，并且生产完全达到自动化。

　　要把这些产品及时送到消费者手中，企业还需庞大的物流体系配合。雅芳物流总监张恒法在接受记者采访时说：“直销模式对物流的要求十分高，而且直销公司物流的成功能为直销人员带来很多便利和效益。”

　　目前国内物流做的最好的要数雅芳。2001年，雅芳在全国各大中城市拥有2000个专柜、5000多个专卖店，然而20%的店面和专柜，因为“最后一公里”的原因纷纷流失。雅芳规定经销商到各地分公司取货，但由于经销商分布很广，取货时，新疆的经销商常常要坐一整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、自行装卸，这给他们造成了很大困难。同时，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个大大小小的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨大。加上多个环节操作使得雅芳不得不投入大量的人力成本。

　　经过将近一年的考察、研究，雅芳最终拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。雅芳在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市设立8个物流中心，取消原来在各分公司设立的几十个大大小小的仓库。雅芳生产出的货物直接运输到8个物流中心，各地经销商专卖店通过上网直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中心，物流中心据此将经销商所定货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商手中。这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三方物流(3PL)企业中邮物流和大通国际运输去打理。

　　同时，雅芳完善了自身的物流信息系统。雅芳顾客服务部高级总监张恒法举例说，以前，如果在新疆南部和田的店主要去乌鲁木齐拿雅芳的货，必须带着钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达。这样来回离店的时间差不多一个星期，既麻烦又不安全，而且营业额白白损失在路上。现在，他只需要在互联网上下订单，在线通过银联、招商银行(资讯 行情 论坛)或者邮政付款，就可以坐等3PL公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。

　　一旦直销法放开，雅芳的物流体系将因其“单层次”直销模式的改变而改变。因为，现在货物还仅仅是到达经销商的店面或铺面，但多层次直销物流面临的是成千上万的直销人员，他们的订单批次多、量很小、种类繁多，而且对时间的要求很高。据悉，雅芳的物流人员也在积极地为满足这一模式做准备。

　　在面临直销立法的日子里，安利也在未雨绸缪。在2003年，安利在IT基础设施建设方面的投资则为4400万元，更换了全国店铺前台及后台的硬件设施，并开通连接全国店铺与广州、北京、上海的电脑数据专线，物理线路总长度超过10万公里。这些线路，连接的是安利遍布全国几乎每一个省会城市，近2000家专卖店的网络。

　　2004年，安利开始在中山投资建立新的物流中心。安利官方的说法是，由于“预见到中国市场非常庞大，非得要有规模的传递货物渠道”。

　　不同的模式，同样的机会

　　尽管都在物流方面投入了巨大的精力，但实际上，雅芳和安利的直销模式并不相同。

　　早前有消息指出，以安利为代表的多层次直销模式和以雅芳为代表扁平式直销模式，在中国直销立法中代表不同的立场。虽然海外直销均属“金字塔”式多层次模式，但以专卖店式为基础的直销模式，由于在中国的成功尝试，以及可能对即将出台的《直销法》适应力更强，为越来越多的直销企业所认同。

　　在中国禁止传销后，天狮这样的老公司和新世纪集团这样的民族直销新兴力量纷纷采用了“专卖店＋专业推销员”这种外资转型模式谋生。

　　外资企业只有雅芳一家转型最彻底，现在雅芳以加盟连锁的方式在中国拥有5500多家专卖店，1000多家专柜，基本上与传统连锁店的没有区别。而安利的在全国的130家门面店，更多的是作为其物流网络节点和直销人员聚会培训的场所，每天在各个门面店排队购买产品的人都是安利的直销人员，基本上没有单纯的普通顾客。

　　不过，两种模式在近两年的业务发展都很快。2002年，安利公司在中国的销售额为57亿元，2003年已经突破100亿大关。安利对外事务部有关人员透露，在2003年9月到2004年8月的财政年度中，安利销售额将达到200亿元。其销售额几乎以每年一倍的速度在增长。而200亿的销售额，要超过同一年度宝洁在中国市场上销量还要多。另外一项统计表明，安利2003年在中国销售额超过100亿人民币，为禁令前最高销售额的7倍；雅芳去年24亿净销售额，为禁令前的4倍。

　　不同的模式，同样的挑战和机会。面对即将到来的变革，如新企业集团全球执行副总裁兼大中华区总裁林克礼表示，如新在某些方面例如销售模式方面会有所改变，或是和新法规的出台同时进行，或是在1年、2年、3年之后。“如新的业务模式并不要求如新成为市场的第一，也可以是第二，因为如新的战略是为高层次的消费人群提供高级个人护理品。”

　　尽管如新没有拿定最后的主意，但根据市场需要，如新现在已经设立了46家分公司或分支机构，为将来的市场调整做准备。在营运的方法上，如新也开拓了网上订单、网上销售，甚至包括网上的培训，并计划运用手机服务。

　　与外资公司的含蓄相比，来自南方李锦记的观点似乎更加简单而直接：“大家都在等待一个更大的市场的到来。”

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