空调行业进入残酷淘汰赛 美的谋划奇兵制胜 | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年03月16日 20:23 中国民航报 | |||||||||
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 □本报记者 易 水 早春三月，探访位于广东顺德的美的公司总部，给记者留下印象最深的就是企业规模之大、气魄之雄、人才之盛。从办公区到生产车间，一路行来没有个把小时，难以一一看遍。在美的职工食堂，中午排队取餐的人络绎不绝，耳畔回响的既有吴侬软语，也有燕赵乡音。据记者了解，为了适应企业规模不断扩大的现状，美的今年又引进了一大批应届大学毕业
美的制冷家电集团CEO方洪波日前对本报记者表示，未来只要内外部环境允许，自身条件具备，不排除进一步收购其他家电企业的可能性。因为在美的看来，国内家电行业还远未完成并购整合的市场洗牌进程。随着市场竞争日趋激烈，规模小、实力差、缺乏创新能力的家电企业，终将面临被淘汰的结局。在优胜劣汰加剧的市场环境下，美的制冷集团不断扩张版图可谓顺应时势之举。 马太效应加速市场洗牌 事实上，国内空调业者对于市场洗牌的残酷已有切肤之痛。据权威机构的数据统计，2004年，国内空调品牌淘汰率激增1倍，达到60%，而销售额排名前25位的品牌占据了高达97%的市场份额。 2005年，随着品牌集中度不断提高，空调市场将日益成为“少数人的游戏”。日前，连续12年名列全国空调销售之首的苏宁电器发布了2005年度空调行业白皮书，显示空调市场竞争形势趋于严峻。铜铝钢材等原材料价格上涨未见缓解，国际油价又一路飙升，导致空调整机的制造成本上涨明显，这将对空调价格产生直接影响。 据记者了解，由于成本压力加大，目前家电企业外销空调价格已普遍提高。对于国家新能效标准实施所带来的库存产品消化问题，方洪波分析认为，由于成本压力，企业不具备低价出清库存的能力，加之国家已给了半年的宽限期，因此价格跳水的可能性也不大。 作为技术相对成熟的空调产品，价格战固然可以收效于一时，但却绝非企业发展的长久之计。借助市场洗牌，以规模制胜，也许是更值得效法的发展路径。 随着国内家电企业不断扩大规模、尝试整合重组和收购兼并，其多品牌战略也将逐渐成型。对此，方洪波表示，欧美家电企业实行多品牌战略已是普遍现象，如白电巨头伊莱克斯成立至今已实施了160多次并购行动，在欧洲和北美等地成功运作了40多个旗下品牌，其中伊莱克斯自身品牌占集团销售规模还不到50%。不过对于美的制冷集团来说，目前最重要的工作还是完成内部一系列组织架构重组和经营策略的调整，先将企业规模做大，提高市场竞争能力，在此基础之上，再去考虑多品牌运作的问题。 六西格玛弥补管理短板 早在上个世纪90年代初，台湾宏公司董事长施振荣就曾提出“微笑曲线”的理论：在抛物线的左右两端，即价值链的上游(研发)和下游(品牌与销售)，产品附加值呈逐渐上升态势。而抛物线的最底端则属于制造领域。 其实国内家电行业同样存在着一条“微笑曲线”，其中利润最薄的就是整机制造商，因此生产厂商惟一的生存之道就在于不断提高自身的经营管理水平，将运营效率和成本控制发挥到极致。同样的产品，成本要更低；同样的成本，产品品质要更好；同样的投入，资源利用率要更高。尤其是对于高成长型的家电企业来说，当其发展到一定规模时，管理问题积少成多，对企业自身管理能力提出了更高的要求。 有鉴于此，六西格玛开始进入美的制冷家电集团的视野。 根据《信息周刊》最新披露的“2004年度美国商业科技创新100强”榜单，其中55%的企业都借助六西格玛来确保技术投资的绩效。2004年，六西格玛为美国3M公司增加营业收入4亿美元。近年来，联想、中兴通讯、格力等部分国内企业也开始尝试实施六西格玛战略。 实施六西格玛实际上是“自上而下”的一把手工程。2003年，六西格玛为中兴通讯带来了1.49亿元的财务收益。据称中兴通讯董事长侯为贵当年就曾亲自挂帅，要求所有部门经理以上的管理干部必须通过绿带认证，否则就地免职。而在美的制冷家电集团的管理层会议上，方洪波也曾向员工传达了公司推行六西格玛的决心：所有不能适应这一变革的人员，都将面临优胜劣汰的选择。 按照方洪波的思路，借助六西格玛的外力推动，将有助于打破组织内部固有的传统习惯与潜规则，转换管理意识和思维，提升管理水平和综合效率，降低系统成本。 如今，在美的制冷集团的办公区内，随处可见的企业标语都与六西格玛相关。公司还特别为六西格玛设计了一个与企业品牌标识放置在一起的LOGO。 据悉，目前美的已将六西格玛全流程系统改造项目提升到公司发展战略层面，首批确立了35个项目，其中包括20个黑带项目，每个项目收益计划在100万元，15个绿带项目，每个项目收益50万元，周期则在3到6个月。 差异化VS价格战 早在2002年底，美的制冷本部就提出了“三五三工程”(即“用3到5年冲击世界空调前三强”)。截至2004冷冻年度，根据国家信息中心的统计数据，美的空调外销占据国内企业第一名，内销稳居前两名，并实现了1100万台的全球第一产能规模。单从“数量”上看，美的空调无疑已进入世界空调前三强。其未来定位是成为全球规模的白电制造商，用3至5年时间把洗衣机、冰箱和空调3个产品线规模做大，充分发挥白电产品的协同优势。 对于价格战，美的一贯的做法是既不反对也不提倡，在对消费者负责的前提下，主动适应市场的变化。经过20年专业制冷的发展历程，如今美的在资金、管理、渠道、规模、技术、整体系统运行和成本控制上都形成了一定基础，其产品线相对齐全，未来竞争的焦点将会转向树立差异化优势，以奇兵制胜，比如改善产品结构、提高技术含量和完善服务能力。 2005年1月1日，美的率先宣布：凡是购买美的空调的消费者均可享受空调整机免费包修6年的售后服务。无独有偶，同属空调大户的格力也将其所有家用空调的售后免费保修期延长至6年。此后不久，志高空调除压缩机免保6年外，甚至宣布其余所有零部件均可在10年内免费更换。 根据方洪波的测算，目前1台空调每年的服务成本为二三十元。保修期增加3年，意味着美的每年要多投入几千万元的服务成本。然而，随着新的售后服务标准确立，行业竞争的门槛再度提高，主流品牌与二三线品牌的差距也会进一步拉大。因此，业内人士将美的此举解读为实施差异化战略的重要步骤，显示国内空调行业日趋成熟，单纯的价格战已难以大行其道。 对于家电企业来说，要想真正确立差异化竞争优势，就需要在技术研发、品质、管理乃至人才战略等各个方面追求卓越。美的制冷每年的研发费用占到公司销售额的2%左右。在产品生命周期普遍缩短的情况下，美的制冷每年在海内外销售的空调机型达数百种之多，并建立了国家级的空调研发技术中心和博士后工作站。与此同时，美的制冷集团从普通员工到中高层管理者，每年都要参加各种特训班和MBA在职培训。对于国际化人才的选用，方洪波的看法是，海归背景固然重要，但真正的关键在于是否具备国际化的视野。 美的空调去年海外销售额达到近5亿美元，今年期望实现7亿—8亿美元。不过，国际化对于美的是一个渐进的过程。美的没有在海外设厂，70%的海外销售属于贴牌生产，目前也不会刻意去推自有品牌。方洪波告诉记者，中国市场再大，市场份额终归有限，不可能一家独大，因此美的制冷发展到一定规模，必然会寻求向外发展，尤其是随着全球化的产业分工日益明朗，欧美企业逐渐退出低附加值的家用空调市场，为美的等国内企业提供了进军海外的市场空间。 新闻背景 所谓六西格玛(6σ)，按照其始作俑者摩托罗拉的定义，就是一种由管理层驱动的科学化方法，它被施行于产品和流程改进，以获得突破性的财政绩效和客户满足感。 六西格玛集所有先进质量管理手段于一身，能够帮助企业真正实现产品的零缺陷。对于一般公司来说，能够达到4σ就是一个不错的成绩，这相当于每百万个产品中有6000个缺陷(合格率为99.4%)。而6σ则相当于每百万个产品中有3.4个缺陷，即合格率达到99.9997%。合格率越高，经济效益自然越高。 业内专家指出，六西格玛通过减少被隐藏的劣质成本(COPQ)来提高利润底线。它所带来的直接效果包括：运作成本降低、生产力提高、市场份额增加、客户忠实度提高、生产周期时间缩短以及缺陷率降低。因此，六西格玛对于改善公司经营状况有着巨大的作用。像摩托罗拉、通用电气等跨国公司都通过实施六西格玛管理法取得了辉煌业绩。 采访后记 处事低调的“平衡高手” 低调内敛，平和务实。这是方洪波给记者留下的第一印象。 虽然有近1年时间未曾接受媒体采访，方洪波依旧显得从容淡定，言谈谨慎之中不乏睿智。 其实，从领导者的个人魅力往往可以看出一家企业的行事风格。 在美的制冷集团内部的一次会议上，方洪波曾经告诫员工：大家应该去留意那些欧美国家的企业CEO乃至一国总统，平时穿着其实很简单，服装颜色往往非黑即白，而越是水平不高的人，越会搞一些花里胡哨的东西。做企业同样是这个道理。所谓桃李不言，下自成蹊。 在方洪波看来，一些国内空调厂家惯用的“三板斧”不外乎就是价格战、炒概念和不惜血本的促销战，而这一切并非是企业真正的发展之道。因此，美的在任何时候都不会去做这样的事情。企业要以顾客为导向，对消费者负责。单纯的炒作是一柄双刃剑，最终会对自身品牌造成伤害。 从今年1月1日起，美的所有出厂的空调产品都提前达到了新的国家能效标准，但是美的并没有对外大肆宣扬，因为在美的看来，这只不过是企业应该主动遵循的行业规则。 作为一家成长型企业，从小到大，在不同的发展阶段，面临的问题、变化和风险各自不同，因此需要采取不同的平衡方法和手段。有鉴于此，美的提出了企业运营的“平衡原则”。它意味着高层管理者需要对短期与中长期投资、规模与效益、分权与集权、品质与成本、效率与规范、国内与国外市场等各种因素进行综合分析和平衡，从而帮助企业持续向前推进。 方洪波认为，凡是经营业绩突出的国内外企业，其高层管理者无一例外都是平衡各种关系的高手。事实上，经营企业就如同平衡杠杆，首先要把握支点所在，也就是把握好企业不同发展阶段的关键点，而这正是企业未来发展的动力所在。例如，当一家企业向10亿元的市场规模冲量时，可以对利润等其他因素忽略不计，而将做大规模作为关键点。当企业发展到50亿元的规模，企业老总的目标可能就是有钱可赚，要完善制度、规范流程、提升管理。当企业做到80亿元的规模时，国内市场已站稳脚跟，此时海外市场也就成为填补空白的关键支点。 其实，对企业发展至关重要的人才战略，同样也需要平衡的功夫和手段。在美的公司，可塑性强的大学毕业生，每年都是企业招聘的重点。与此同时，美的也会适时吸纳一些专业化人才，包括“空降”高层管理者，激发企业内部的活力。随着企业规模不断扩大，人力资源的重要性日益突出，时下美的制冷集团就正在物色新的人力资源总监，而条件则是在海外接受过人力资源专业教育，并且有大企业的工作资历。 对于高层管理者的考察标准，方洪波告诉笔者，他最看重的是三个要素：首先，管理者要符合价值观导向，摒弃个人英雄主义；其次，作为管理者，心胸视野要宽广，能够带好队伍；第三，要具备战略性高度的思维能力。 在美的集团，从普通员工到高层管理者，笔者接触所及，务实、低调似乎已经成为企业文化的一部分，这与不少飞扬浮躁的国内家电企业形成了鲜明的对比。在笔者看来，这其实正是一家企业走向成熟的表现，大象无形，大音希声，从IBM、惠普到海尔、华为莫不如是。(海音) (《中国民航报》IT周刊3月14日)
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