普马瓜分难题

　　

普尔斯马特在全国的41家网点成为同行业觊觎的目标。　本报记者韩萌摄

　　41家普马网点收购谈判艰难，源于零售业并购前车之鉴带给业界的充分警醒

　　兴衰普马

　　●1996年北京普尔斯马特会员购物企业中心注册成立

　　●1997年中国第一家普尔斯马特会员商店在北京开业

　　●1998年中国第二家普尔斯马特会员商店在北京开业

　　●1999年中国第三家、第四家普尔斯马特会员商店分别在昆明和北京开业

　　●2000年中国第五家普尔斯马特会员商店在成都开业

　　●2001年上半年中国又有两家普尔斯马特会员商店新店分别在北京和昆明开业

　　●2004年的12月16日，普马总部在美国发布公告，宣布中止与中国普马在商标和专利特许领域的合作。随后，“中国普马”表示，美国单方面决定违反有关合作协议，不予认可。

　　2004年，曾经年销售额高达60亿元的零售商中国普尔斯马特在供货商的追讨声中轰然倒下。在扼腕叹息的同时，舆论判断，曾经创造了中国零售业发展神话的普尔斯马特，其旗下的13家会员店和28家诺玛特大型购物中心应当成为业界竞相追逐的目标。但事与愿违，手握大批网点资源的普尔斯马特与其他企业之间的并购谈判进行得异常艰难，并没有外界所料想的那样顺利。

　　业内人士认为，即使在零售网点稀缺的情况下，国内外的零售企业通过一系列的商业并购案吸取了充分的经验和教训，他们不再贸然行动，而是充分考虑并购所带来的利弊，并购之后企业文化、管理运行等问题再行出手。

　　同业的瓜分预谋

　　2004年下半年以来，普尔斯马特盲目扩张终于酿成恶果，资金链崩裂之后，旗下卖场的倒闭速度好比多米诺骨牌，转眼间在一、二线城市辛辛苦苦铺下的网点最终只能是替竞争对手做了嫁衣。

　　在普尔斯马特深陷债务泥潭之际，普马的高层人士屡屡向外界表示，百联、统一超商、百安居等国内外的一批知名零售企业均在与普马洽谈注资事宜。

　　应该说，商业网点是零售行业中的稀缺资源。眼下零售企业的扩张正受到种种因素的制约：由于国家宏观调控，对于土地出让的严格控制将使获得土地的时间周期延长；另外，国家对拆迁制定的严格的赔偿规定使获得土地的成本上升；另外，今后零售企业的扩张还将受到《城市商业网点规划》的控制，零售企业面积与开店数量将有严格的规定。而这些因素的存在，使得视选址为关键的零售行业巨头们，在中国的扩张开始从跑马圈地阶段进入到障碍赛。

　　而在这个时候，普尔斯马特在全国的41家网点成为中外零售企业关注的目标。

　　昂贵的网点收购战

　　但时至今日，除了百安居之外，其他的谈判有的已经胎死腹中，有的还在延续努力。

　　2004年9月初，从普马高层传出消息称“上海百联集团与普尔斯马特达成全面合作协议，由百联注资普马，注资额将会超过十亿元”。但上海百联集团当即否认，后来便再没有了音信。随后，普尔斯马特中国企业又向媒体宣称：普马已与台湾统一集团旗下的统一超商达成合作意向。但不知出于何种原因，统一方面一直对此事予以否认。以致媒体纷纷猜测，普尔斯马特中国企业不过是想借此“利好”消息暂缓供货商的逼债，缓解压力。就在去年12月1日还传出台湾统一商超将以6亿元价格参股普马旗下诺玛特的消息，但最终没有得到确认。

　　“和统一超商谈判的推进速度确实很慢，目前仍在进行之中。”诺衡集团(普马的控股母公司)的公关部高级经理富宇在电话中告诉本报记者。

　　目前惟一完成的收购事宜是与百安居的合作。而有业界资深人士透露，争购大战中，百安居无疑是当前最大的赢家。“百安居所获得的这些店铺物超所值，其拿下的哈尔滨、重庆、成都、西安和昆明的5家店，是普尔斯马特所有的店铺中地理位置最优越、卖场设计最符合标准，卖场环境最舒适的。更主要的一点是，其收购的价格相当低廉。”根据本报记者的了解，百安居对外宣布的收购价格是1亿元，但是这1个亿并不是纯粹的收购价，有知情人士透露，除收购价以外，这1个亿还包含了百安居对收购的5个原普尔斯马特卖场进行改建的全部成本，用百安居中国区总裁卫哲的话说就是“综合成本”。

　　有业内人士分析，如果百安居租赁一个卖场再进行改造的话，成本大概在4000万元左右。

　　从目前情况来看，预想中争夺普尔斯马特网点的收购大战并没有如期爆发，而普尔斯马特已经渐渐感觉到了谈判中控制权的平衡向另一端倾斜。

　　百安居的整合难题

　　从表面看来，这5个店所在的区域正是百安居2005年即将开店的城市，要在这些城市中找到合适的地方开设新店，并不是那么容易，收购普尔斯马特在其中起了至关重要的作用。

　　“除了统一集团以外，现在我们正在和一家日本的零售企业、两家南方的国内大型零售企业洽谈合作的事宜。”富宇表示，“无论是哪个企业，收购普尔斯马特的第一个原则就是联手发展、保留普尔斯马特品牌。”但在并购普尔斯马特的角逐中，包括百安居在内的企业都必须面对并购之后的整合重担。

　　“在企业并购发生后，债券债务问题比较好解决，后进入的一方如果没有资金实力也没有能力入主，最难解决的就是企业文化的融合。”百安居中国区一高层向本报记者表示。

　　文化整合，是企业并购的一道暗流。当初企业家色彩浓厚的深万佳要饱受文化磨合的煎熬。因为华润由于早期的垄断形成了各种理念趋于保守，最后导致个性率直的徐刚(深万佳原总经理)不得不黯然引退。所以，沃尔玛中国区总裁张嘉声谈到在中国市场上迟迟没有行并购之举时就表示，沃尔玛选择并购的对象，首要条件就是看公司的企业文化是否和沃尔玛相融合，因为文化的融合是一件相当艰苦的事情，股东一定要对这个行业有很深的了解，而且这种了解是建立在一致的理解之上的，双方不能存在太大的方向性差异；其次是在文化价值观上没有根本的冲突，企业文化必须是一种绩效文化。符合了这两个条件，才能够坐到一起协商下一步合作的可能。

　　本报记者 赵谨

　　前车之鉴

　　零售业并购难题

　　“其实，现在介入普尔斯马特确实是一个好的时机，我们的谈判价码已经放得很低了，但是和统一超商谈判的推进速度还是很慢。

　　双方在企业的债券债务、人员安置、企业今后的标志等问题上，迟迟没有达成共识。”富宇的话确实印证了并购运行的困难和复杂性。

　　专家分析，零售企业通过并购，可以实现全国连锁，强化区域发展。但企业并购之后所出现的企业纠纷、高层人士震荡等后遗症也让并购存在着极大的风险。并购在国外市场的成功率不到50%，在目前中国的市场经济体制还没有健全的情况下，行使并购之利器还是具有很大风险的。这也是沃尔玛、家乐福、家居货栈这些外资零售大鳄一直在对市场、对企业进行反复考察论证，还没有真正付诸行动的原因。

　　并购只是企业重组的第一步，后期的整合更是需要大费周折，也是并购能否成功的关键因素。中国零售市场上著名华润万家(原名华润万佳)的并购案例，诸多零售企业仍记忆犹新。

　　2002年，华润全资控股万佳之后，华润集团主席宁高宁曾高调表示要大力扩张，要在5年时间内达到年利润5亿元的目标，但是并购之后状况并不乐观。华润与万佳并购一年后，万佳大批中高层管理人员陆续辞职。华润万佳经历了人事大变动后，也爆出大面积亏损的消息，除深圳本地万佳店赢利外，其他的华润标准超市、深圳以外的万佳店面全部亏损。

　　2003年1月，万佳全国亏损约1500万元，2月亏损接近2000万元。面对不容乐观的形势，华润不得不通过大幅度减少内地超市投资来对其战略进行大幅度的调整。

　　“只有具备了企业整合能力，才真正称得上具有了核心竞争力。实际上，并购不难，最难的是并购后的整合工作。经验告诉我，从收购一家企业到最终整合消化步入正轨，差不多需要3年的时间。”在经历了一系列的变动震荡整合之后，华润集团的旗舰公司华润创业的董事总经理兼华润万佳董事长宋林由衷感慨。

　　诚如宋林所想的那样，企业规模是重要竞争力，本土零售企业整合资源，做大企业规模是正确的选择，不过在并购过程中，很多企业的兼并并没有实现管理经营上的统一，没有发挥企业资源的优势互补，没有降低管理成本，形不成1＋1大于2的规模效益就很危险。在收购万佳失利之后，宁高宁在股东大会后表示，华润将会放慢步伐，倾向不再并购，因为并购不利会加大成本，拖低赢利。

　　

中国普马全国分布情况

　　●北京

　　海淀店(PM)劲松店(PM)玉泉店(PM)机场店(PM)石景山店(NM)望京北店(PM)

　　●云南

　　高新店(PM)北辰店(PM)穿金店(NM)金碧店(NM)海埂店(NM)楚雄店(NM)

　　●四川

　　成都店(PM)富临店(NM)绵阳店(NM)泸州店(NM)攀枝花店(NM)

　　●重庆

　　南坪店(NM)中瑞店(NM)

　　●广东

　　沙溪店(PM)小榄店(NM)恒宝店(NM)

　　●山东

　　高科园店(PM)台东店(NM)辽宁路店(NM)

　　●辽宁

　　长青店(PM)

　　●天津

　　河东店(NM)南市店(NM)

　　●河南

　　汇龙城店(NM)

　　●贵州

　　中天店(NM)遵义店(NM)

　　●广西

　　朝阳店(NM)

　　●黑龙江

　　长江路店(PM)

　　●新疆

　　乌鲁木齐店(NM)

　　●湖南

　　芙蓉店(PM)

　　●湖北

　　武重店(PM)

　　注：PM是普尔斯马特会员店的英文缩写，NM是诺玛特购物中心的英文缩写