空中客车组合拳出招天空争夺战

　　空中客车即将连续两年在飞机交付量上超过波音。在过去的六年中，空客的订单有五年超过波音

　　1月7日，波音公司对外公布2004年的飞机交付量是285架，达到预期。

　　空中客车公司要到1月12日才会公布上述数据。但是，去年12月，空中客车公司首席运 营官洪博达在北京预测，2004年空客飞机交付量将达到315~320架。

　　波音飞机交付量可能将连续第二年低于竞争对手——空中客车公司。

　　空中客车公司客户事务副总裁亚当.布朗表示，在过去的6年中，空中客车有5年在订单方面超过其唯一竞争对手。2003年和去年，空中客车还在飞机交付量方面也超过了竞争对手。

　　空中客车中国有限公司总裁博龙说：“空客之所以能做到这一切，是因为空客抓住了市场机会、产品线系列化、营销手段的灵活、伙伴关系式发展……”

　　本报记者喻春来发自北京

　　产品线系列化

　　1970年的12月18日，法国和德国以经济利益联合体(G.I.E)的方式，正式组建了空中客车工业公司。

　　在30年前，要想成为大型民用飞机制造商，需要以独特的方式进入该市场。空中客车的先驱们认为，当时的市场需要一种既有双发动机喷气飞机的经济性，又能载250~300名乘客的乘坐舒适的中短程飞机，而其他的飞机制造商没有认真考虑到这一市场需求。

　　A300是空中客车推出的第一种机型，它是第一架双通道、双发宽体客机，可以为乘客提供宽体飞机的舒适性并使得航空公司在不同级别客舱的座椅安排上具有灵活性。

　　A300能在底层货舱并排放置两个标准的LD-3集装箱。在当时，除了空中客车，没有其他制造商能满足这种需求。

　　30年后的今天，空中客车不断地扩充它的产品生产线，用这种民用机市场创新的方式衍生出一个系列化的飞机群体，其中的每一种设计都用以满足航空公司独特的需求。

　　目前，从100座级到500座级、从低成本运营到最豪华的服务，从远程到货机，空中客车的制造生产线上有13种不同的机型以满足不同的航空公司的市场需求。

　　在这些飞机中，有最小的客机A318、世界上航程最大的客机A340-500,还有适合中程航线的双引擎客机A330,适合超长距离航线四引擎客机A340,以及A350这个过渡机型，再加上A380这样的大型远程航线客机。

　　通过系列化的产品占领每一个细分市场是空中客车的一个策略。空中客车公司的A330/A340已在240~380座级的市场中占有领先地位，而A380飞机也已控制了超大型飞机的市场，故A350-800和A350-900将作为空中客车远程系列飞机的补充。

　　伙伴式的工业策略

　　作为总部设在法国图卢兹的一家全球性公司，空中客车在法国、德国、英国和西班牙都设有研发机构和工厂，并在美国、中国和日本建立了全资子公司。

　　在第二次世界大战后的欧洲，仅靠一个国家的飞机制造商的力量很难在世界范围内与美国巨人波音抗衡。很显然，欧洲的飞机制造商需要联手与美国竞争。这是空中客车经济利益联合体成立的真正动因。

　　通过消除各国之间的意见分歧、共同分担研制成本、共同分享市场份额扩大后所得到的利益，以及采用相同的工作语言和相同的计量方法，空中客车改变了商业的面貌。

　　另外，每个伙伴公司都有明确的生产和装配责任，因而消除了生产中的重复，并建立了协调中心，与客户及各国民航当局进行一对一联系。

　　这种商业模式，不但能够提高飞机生产的效益，而且比对手波音更容易在伙伴国家销售飞机。

　　空客的中国伙伴

　　在中国这个市场上，客空也是如此。自1985年以来，空中客车转包给中国制造厂商的合同额已超过5亿美元。目前，世界上3500多架在役的空中客车飞机有一半安装了中国生产的部件，并承诺向中国转让A320系列飞机机翼生产技术。

　　由于中国航空公司购买什么飞机最终的决定权在政府的手中，空客的工业合作、技术转让将有利于中国政府作出购买空客飞机的决定，因为，这种决定也将支持本国企业的发展，空客的市场份额因此扩大。

　　到去年9月底，在中国内地、香港地区和澳门地区，空客的现役飞机数量已经上升到257架，占中国市场份额的30%以上。而在1995年初，仅29架，只占7%。

　　空中客车公司执行副总裁戴乐满说：“2007年之后，我们将进一步加大与中国的工业合作力度，目标是到2010年从中国的采购额上升到每年1.2亿美元，是2007年水平的两倍。”

　　除此之外，空客2007年将在中国成立一个研发中心，并希望中国在客空飞机以后的项目中占到10%的工作份额。

　　灵活的营销术

　　在4年的销售大战屡次败给空中客车之后，波音终于承认在向全球航空公司销售客机的核心业务中存在严重问题。去年12月份，波音不得不用卡森取代布莱特担任执行销售副总裁。

　　与竞争对手相比，空客采用了更为灵活、机动的营销策略，空客全球各地的销售主管都可以直接拍板，无需事先得到总部同意，将自己的产品售价和其他担保条件降至比波音更低的水平。

　　在波音公司主导世界飞机市场的几十年中，波音的策略是告诫航空公司，价格只是事情的一方面，还要考虑质量和其他因素。波音坚持高定价的理论依据是，他们的飞机会给航空公司节约数百万美元的长期成本。

　　而波音的销售程序是由委员会决定的，销售人员几乎没有现场决策的余地。差不多在每一笔订单的谈判中，波音都不愿采用空中客车的低价格。

　　可事实是，“9.11”事件后航空业发生了巨大的变化，随着主要航空公司近期接二连三地破产，航空公司们越来越希望能签署价钱最佳的合约，同时，航空公司的运作时间框架比以往短多了。

　　在这种情况下，空客的价格优势和销售程序的灵活，使其从波音手中抢到不少的飞机订单。

　　于是，德国第二大航空公司——柏林航空公司、马来西亚低成本航空公司、亚洲航空、西班牙欧罗巴航空公司等一批波音的老客户们弃波音公司而去，转而投入空中客车的“怀抱”。

　　柏林航空公司的机队是以波音737为主的，2003年3月，该公司向波音通告下一份飞机采购大单的价格时，波音在这之后的11个月中丝毫不让步。于是，柏林航空公司签订购买空客110多架单通道飞机合约，总价值70亿美元。

　　去年12月17日，马来西亚亚洲航空公司决定订购40架空中客车A320客机并保留另外订购40架空中客车客机的权利。在谈判中，波音坚持，即使丧失市场占有率，也不在价格上作出让步的原则，提供737-800机型报价约为6550万美元，而空客A320单机报价约为6250万美元。

　　研发和服务不断创新

　　过去很多年里，空中客车在研制新产品方面的投入比例一直高于竞争对手。

　　空中客车公司客户事务副总裁亚当.布朗说，在1998至2003年，竞争对手只将其民用机营业额的2%用于研发，而空中客车则将营业额的7.5%用于研发。

　　空中客车公司总裁兼首席执行官弗加德说，空中客车不是为了追求技术突破而进行技术突破。空中客车的技术进步是连贯的、有效的和可靠的。

　　空中客车开发的很多新技术已经成为行业标准。

　　空中客车研制了世界上首架双发双通道客机。此外，引进了电传操纵系统为空客飞机带来了运营通用性，并且经济性很好，提供了最佳运营性能和乘客舒适度。

　　使用复合材料制造的空中客车飞机要比其他任何使用复合材料制造的客机都多，前者是后者的10倍。

　　针对技术层面的问题，空中客车推出了一个把交付期缩短一倍的计划。一旦因技术问题发生飞机停场，空中客车可在3小时内向航空公司作出快速反应。为了缩短解决“重要服役问题”的交付期，空中客车提出了一套明确的项目管理办法。

　　另一个交付期缩短计划是要显著缩短飞机事故征候发生后的交付期。为了使交付期比2002年缩短一半，空中客车公司成立了由所有重点领域专家组成的专门修理团队，建立了一个专门的事故征候控制室，该控制室配有现代化IT设备，可以同时监控不同的修理活动。

　　此外，还有关于飞机部件支援的项目。空中客车推出了全新的服务，以帮助航空公司节省成本，如提供C检集装箱和引进无线频率识别技术等。

　　空中客车正在考虑如何实施新的维修方案以及延长维修间隔。项目旨在为航空公司节省成本。

　　造机速度之争

　　为了降低成本、保持竞争力，波音已大幅降低了几乎所有机型的建造时间。波音计划将2005年的产量提高到约320架飞机，2006年将进一步增加。

　　空中客车在这方面并不落后。空中客车公司首席运营官兼执行副总裁洪博达表示，空客公司计划提高A320和A330/340系列飞机的制造速度：2005年4月，将A330/340的制造速度从目前的每月6架增加到每月8架。

　　到2006年4月，将单通道A320系列飞机的制造速度提高近50%，从目前的每月20余架增加到每月30余架。这意味着空客飞机的年交付能力将达到360架。截至2004年7月底，空客A320系列飞机在单通道飞机市场上已占据了61%的份额。

　　通过缩短交付周期和提高生产力项目来实现增加单通道飞机产量。缩短交付周期的主要措施包括：在2006年前，将单通道飞机的交付周期从9个月缩短到6个月，优化库存和供应链。提高生产力项目则主要强调控制成本，采用先进技术和推行最佳实践等。

　　除了图卢兹和汉堡总装工厂目前采取的增产措施外，各部门还设法提高生产率。例如，采购部门将与合作伙伴及供应商一道解决供应链问题，客户服务部门将推出诸如新的A320维护培训中心等计划。提高产量的同时还将突出质量，使每一个员工做到“一次成功”。

　　德国汉堡(A318/A319/A321)和法国图卢兹(A320)的总装工厂提高效率的核心是“挑战25”项目，该项目旨在将标准单通道飞机的生产交付周期缩短约40%。

　　对汉堡的总装工厂而言，这意味着在2005年年底前，将总装时间从目前的约42天缩短至25天，而对于设在法国的总装工厂而言，目标则是将总装时间从41天缩短至29天。

　　目前，汉堡的最大月产量为14架，实施“挑战25”项目后，这一数字将达到18架。这是一个挑战，随着2005年年底最后期限的临近，空中客车的工程、采购、项目管理部门以及供应商正紧密合作，以实现目标。

　　现在，提高效率的工作在汉堡已经展开，包括提高工具使用效率，缩短库房与站位之间的距离，尽可能并行工作等等。用于飞机总装的第二座机库已经启用，将按照流水线原则组装飞机。站位的数量将进行合理化分配，增加预先喷漆部件，并加强对供应商的培训、审计和监督工作。

　　图卢兹的总装工厂已实施了一些变革。由于总装站位结构的调整，飞机机体装配时间已从2003年的11天缩短到现在的不足7天，2005年的目标是不超过4天。

　　现在，一个总装台每月能组装近9架飞机。此外，总装工厂通过电脑进行首件检测也大大提高了效率，检测时间减至55小时，仅为原来的一半，并增加了飞行测试时的信息共享。