普尔斯马特再演猝死悲剧 谁杀死了普马(图)

　　

普尔斯马特再演猝死悲剧

　　张钦 陈鹏

　　继长沙、南宁、武汉、天津等地普马店纷纷闹停后，昆明普马五家店“突然死亡”

　　北京普马：全部正常营业

　　本报讯　针对国内一些地区的普尔斯马特出现问题的事件，其在中国的管理机构北京诺衡集团公关部高级经理富宇告诉记者，北京的普尔斯马特经营没有受到影响，全部正常营业。他告诉记者，由于普尔斯马特在国内各地的分公司只是由集团统一提供技术支持和管理，各自都是不同的法人，没有资金上的关系，因此某些地区出现的问题不会影响其他地区的经营。他表示，目前普马在北京海淀、玉泉路、机场和望京的店面都在正常经营，只是几年前位于双井的店面由于市政拆迁而关门。

　　不过记者也了解到，在中国经营了八年多的普马在中国多个地区接连遇到麻烦也非偶然，资金已成为影响其发展的关键因素。目前诺衡集团正在谋求重组，希望形成新的架构并确定未来的经营方向以适应发展，现在已经有统一和百安居在与普马合作，其北京各门店也在根据未来合作方向进行商品的调整。

　　继长沙、南宁、武汉、天津等地的普尔斯马特会员店及旗下诺玛特连锁店纷纷闹停之后，昆明普马系的5家连锁店日前“突然死亡”。那些在各店门口静坐要钱的供应商们已迅速缔结联盟，或许，在这个阳光普照的暖冬，云南本土供应商们将改写昆明零售超市的战略格局。

　　谁杀死了普马？

　　2004年12月19日，昆明普马旗下的诺玛特穿金店突然关门，坊间一片哗然；昆明市供电局称，诺玛特公司11月一共拖欠电费38万元———断电似乎成为关门的导火索。12月24日，昆明普马系5家超市(穿金、海埂、金碧诺玛特、高新普马、北辰普马)正式统一关张；数百名供应商齐聚金碧店门口，赫然亮出了“诺玛特还钱来”的醒目标语；12月27日，已关闭的普马北辰店遭到法院查封，原因是被普马拖欠了100多万元货款的“徐福记”供应商最终打赢了官司，至此，普马系的5艘战舰全部沉没。

　　1999年，普马入主昆明高新开发区，5年来普马从来没有停止扩张步伐，继高新、北辰普马之后，三家诺玛特也相继登场，据说普马在5年间会员已经发展到20余万人，与随后入主昆明的沃尔玛、家乐福两大洋超市三分昆明零售业天下。据一些供应商透露，普马鼎盛时期，每店平均日销售额高达50万元以上。

　　2004年年末的普马之死几乎没有任何征兆。随着普马系所有高层突然人间蒸发，这已经是一个无法被证实却又合情合理的传言。普马之死可害苦了员工和供应商。据昆明供应商协会证实，普马连锁店累计欠供应商的货款就高达1.6亿元，如果加上员工工资、水电费等等，普马累计欠债高达2.5亿元。

　　普马之死的关键仍然是肆意扩张引发的资金链断裂。一个被误读的身份是，“普尔斯马特”是舶来的洋品牌，而事实上中国境内的所有“普尔斯马特”都是在吸收国外先进经验和技术的基础上发展起来的民营企业。曾经在诺玛特做过管理人员的吕洁分析，普马危局正是源于普马无法更改的民企本质。

　　当初普马介入中国市场的确是依托外企姿态进入内地的，意在造势和享受优惠政策，后来变脸民企则是为了申请加入商务部牵头确定的15家国内大型零售企业，以获得更多扶持。我国零售企业的扩张总是难以避免某种先天不足，而普马恰恰在目前国家适度从紧的宏观调控和金融机构一再审慎的举措面前嗅到了死亡的味道。

　　洋超市扼紧供应商咽喉

　　毋庸置疑，被误读的普马首先承袭了美国普马的管理机制、科技手段和销售策略，但“洋超市”对供应商提出的种种苛刻条件也是自普马开始。

　　鸡肉供应商刘永国告诉记者，普马自诞生之日就引

　　入了怪异的“门槛费”———凡是进入这个卖场的供应商每年都必须交纳数额不等的进场费，高则七八千元，少则两三千元，次年还有续场费；同时，还须交纳5%的“绿色通道费”，且要按照货物的利润空间制定2%-8%不等的年佣政策———也就是每年必须从销售收入中返还给普马“提成”；此外，不少供应商还抱怨，普马要求“五节一庆”赞助数千元的“过节费”、“庆典费”，还要支付厂家派驻超市促销员管理费，而工资同样需要供应商(厂家)来支付。最要命的是，无论普马、沃尔玛还是家乐福，承诺的结算周期长达3个月以上，且随意性相当大。就这样，名目繁多的收费、漫长的结款周期扼紧了供应商的咽喉，而后者几乎没有任何可以讨价还价的余地。

　　昆明将首创供应商卖场？

　　祸兮福所倚，普马之死却使昆明的供应商们看到了希望。

　　去年12月27日晚，昆明市供应商协会召集了全市600多名供应商召开大会，公布了此前与市政府相关负责人、职能管理部门就力挽危局协商得出的对策：摆在昆明供应商们面前的路有两条，一是动用各种力量向普马要钱；二是在第一条基础上，积极自救，即由协会牵头，全盘接手尚有700万至800万元货物的三大卖场———高新普马、金碧诺玛特和海埂诺玛特，成立管理公司，实行每周一结算方式，将普马改造为供应商协会监管下的供应商自己的卖场。

　　截至记者发稿时，供应商接管三大卖场的具体操作步骤仍在进一步协商之中。接下来的难题显而易见：目前供应商协会有300多会员，没有加入协会的供应商多达300多家，一旦成立了自己的卖场，如何平衡会员、非会员之间的利益？一个由供应商组成的协会将如何摆正位置为所有供应商服务？成立卖场管理公司也有很多棘手问题需要解决：供应商是否真能做到以最低价格供货？又如何从沃尔玛及家乐福的围困中突围而出？

　　值得玩味的现实是，一旦供应商卖场建立起来，它必然面临本土超市的相同困境：从管理模式、运行机制到成本控制等环节都将成为典型的本土化运作，除了初期的价格优势之外，这个新生婴儿将没有任何值得炫耀的资本，并且很可能成为后发劣势，这样一个仅凭豪气和决心造就的集合体如何面对土超市、洋超市的四面打压？而且，普马不乏亮点的管理模式、运行机制又该如何保持？

　　“我们在做一种了不起的尝试，我愿意和我们的团队一起赴汤蹈火。”昆明市供应商协会会长陈静说。据悉，目前类似昆明这样的供应商接手普马在全国绝无仅有，因此，无论成败，它都将成为零售业界内一个值得关注的案例。

　　文/新华社记者