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严睿如果在这个时候，HR主管不是因为纪律的问题跑来向高层要支持，而是帮助高层领导处理掉一些基本的问题，那么无论以后需要解决一些棘手的问题，还是更高层次的HR建设问题，公司的高层领导都会在心理上对HR人员有所依赖。HR口述在我们公司，领导一直有一种看法，那就是建筑生产企业员工整体素质不高，因此，领导认为对员工的培养、培训没有多大意义，所以公司从来没有组织员工培训过，就连正式的会议沟通都很少。虽然说老总只看重最终结果，但公司却没有正式的奖惩制度，经常能听到有员工私下抱怨自己工作辛苦劳
累却从来没有得到公司的认可，而那些和领导关系不错的人，即使闲得发慌也照样拿高工资。在这样一种管理氛围下，员工流失情况一直比较严重。2003年，公司聘用了一名主抓管理的副总经理，在这位副总经理的支持下，公司设立了人力资源部门，并由我来负责人力资源部的工作。尽管一开始，人力资源部每出台一项制度，都会引来那些沉溺在过去漏洞百出的管理环境中的员工强烈反对，但通过半年多沟通和引导，员工的意识也发生了一些变化，公司上下也逐步认识到了开展人力资源工作带来的好处。然而好景不长，正当我们已经取得了一个很好的基础，准备全面推行人力资源综合管理工作的时候，公司的高层领导发生了变动，原来主抓管理的副总离开了公司。新任的副总经理虽然学历很高，却是个只喜欢做表面工作的管理者。更严重的是，他并不喜欢按照以前梳理出的管理流程去做事，也很少与我们人力资源部沟通。有一次，他安排一名员工到公司的项目部，直到月末考勤表交上来的时候，我们人力资源部才知道。自这位新副总上任之后没多久，公司很快又恢复到以前的混乱状态。很多部门的经理带头违反工作纪律，上班迟到、工作时间玩游戏、聊天、做私活……而每次我们人力资源部发现这样的情况，往往还要顾及这些部门经理的面子，只能私下里敲警钟。由于没有高层的支持，这样的事情处理多了，避免不了要和个别员工发生正面的冲突。不得已，我只能面向老总陈诉事由、反映情况，想借此提高高层领导对人力资源工作的重视。然而，由于公司老总关注的重心只在于生产、销售等核心部门和人员，所以老总只是在口头上允诺要给人力资源部门更多支持，却并没有多少实质性的举措。这样一来，那些违反纪律的员工就更加嚣张了。还有一点让人非常苦恼的是，我们现在的人力资源部只有三四个人，不仅要担负公司人力资源方面的工作，还要承担行政、后勤甚至公司证照资质维护等各种事务性工作。因此，我们也没有太多的精力去处理这些基础管理上出现的问题。面对这样的一个环境，我真不知道如何才能改变这种局面，如何才能取得公司高层领导对人力资源部门的实质上的支持？
问题分析 被动源于自身缺陷
就这个案例来说，虽然企业本身对人力资源管理工作还不够重视，团队缺乏纪律意识和良好的文化，但说到底还是管理能力和水平的问题。在酒店服务行业中，其从业人员的整体素质也不是很高，但为什么他们所表现出来的纪律意识、服务意识以及各方面的职业素养与建筑业企业有很大差异呢？这就是管理能力上的差异。从案例中的HR部门的角度出发，尽管人力资源主管目前的主要工作只是一些人事行政最基础的工作，企业也还未完全形成一个很有序的环境。但作为HR专业从业人员，其工作还需要在很多地方进行改进。
缺陷一，HR主管在人力资源管理上缺乏体系化建设和推行力度。
HR管理者在展开工作的时候，他的任务可以分成组织结构设置、工作分析、培训体系建设、招聘体系建设、奖惩机制建设、人力资源战略管理等等很多个模块，完成这些模块是一个从最基础到较高层次循序渐进的工作过程。案例中的HR人员更像个救火队员，工作思路比较杂乱，哪里出现了问题就扑向哪里，这表明他还没有形成一个有层次的、体系化的思路来完成人力资源建设的工作。另一方面，在推行人力资源工作的力度上，HR主管的工作也存在着问题。案例中的HR工作人员，似乎更多是通过高层的影响来做事，当高层出现变动或者不重视他的工作时，他就很茫然了。而人力资源部作为企业中的一个独立的职能部门，它应该具备独立的工作能力，案例中的这种“狐假虎威”的现象是不应该有的。
缺陷二，HR主管缺乏对上层的影响力。
作为人力资源的专业工作者，如何让公司的高层认识到人力资源管理的重要性，取得他们的支持，也是HR的一项工作。在这个案例中，我们可以看到由于HR部门工作对公司高层领导者缺乏足够的影响力，使自己的工作很被动，而HR主管似乎把这个问题的根源推到了公司高层领导的身上。对上层的影响力是多个层面的。首先，企业设立财务、技术、人力资源等专业性的部门，那么这些部门里的人员就应该是这个领域里的专家。公司高层领导可能并不清楚如何通过薪酬绩效、培训体系、激励机制等为公司的短期和长期发展创造有利的条件。这个时候，就需要人力资源从业者体现他的专业价值，帮助公司高层领导者处理和解决这些问题。其次，作为公司的一个职能和服务部门，HR从业人员还必须了解公司的核心业务，不能游离于公司的核心业务而提一些不切合实际的人力资源方案。根据案例中的线索，HR主管没有取得实质性的支持，我个人觉得很可能是因为HR部门还没有通过自己的专业能力赢得高层领导的信赖。如果在这个时候，HR主管不是因为纪律的问题跑来向高层要支持，而是帮助高层领导处理掉一些基本的问题，那么无论以后需要解决一些棘手的问题，还是更高层次的HR建设问题，公司的高层领导都会在心理上对HR人员有所依赖。
缺陷三，HR主管没有将对下的管理职能发挥好。
首先一点，我们在案例中看到HR工作人员不但没有取得中层部门经理的配合，反而让这些中层部门经理觉得HR部门在给他们带来麻烦或者是损害了他们的利益。如果HR人员不能把中层经理这块资源处理好，那么他的工作就很难在更大范围内推行。而案例中的HR部门不够强势的一个重要的原因还在于，作为公司的管理部门，缺乏推行管理的计划性。所谓的计划性，就是需要建立一套文本性的制度规定，告诉大家什么是游戏的规则，为什么要按照规则去做事，如果按照规则去做会得到什么奖励，如果违反这个规则会得到什么处罚。案例中的公司还处于一个不稳定的阶段，因此，HR部门人员还要去反复推行，反复奖惩，直到大家把规则当做一种习惯。
给HR主管的几点建议：
1、根据公司的业务发展，提出切实可行的一些基本制度，比如行政管理制度等。在制定和推行制度的过程要从业务的角度出发，主动和公司高层领导沟通，取得他们的信任和支持；2、HR主管应该想办法去了解或者切实体会其他业务部门的工作，那么他提出的方案就会更利于业务部门发展，从而使人力资源工作在企业中更有影响力；3、与中层部门经理进行沟通，建立良好的信任关系。看看从HR的角度能为他们提供什么样的服务，要让他们认为HR是对其工作有帮助的部门；4、企业人力资源工作者的角色是多重的，既是人力资源专家，又是管理者和业务支持者。只有三个角色很好的结合在一起，才能更容易推行工作，推行的工作才能更有效果。（子琦／编制）（来源：金羊网）
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