金蝶蜕变之惑：必须让自己真正成为强健的公司

　　刘丽娟 张娅

　　离8月13日公布中期财报还有30天，金蝶公司的决策层盼望即将公布的财报给投资者带来利好消息时，却被牵入到一连串的漩涡中。

　　7月9日，在不经意间的新闻浏览时，金蝶市场部员工发现了这样新闻标题：《IDG从 金蝶撤资，转而投其竞争对手》，在之后不长的时间，这位员工以邮件形式通知深圳总部时，同样的新闻已经刊在新浪、网易、搜狐的新闻主页。随后，网站中出现了更具杀伤力的字眼：“金蝶软件由于业绩下滑而大规模裁员，其中行政是重点”。

　　金蝶市场部在回应询问时告诉《商务周刊》：“没有任何理由可以断定金蝶裁员或者业绩下滑，更没有理由夸大风险投资对金蝶发展的影响。”

　　7月10日中午12时，IDG中国公司总裁熊晓鸽在参加“IT企业投资经验交流会”时，对此事回应道，IDG已经投资2000万元，回报是2亿元，作为风险投资商，IDG自然会考虑出售股权回收资金，这是自然的事情。IDG前两次在金蝶减持，都是将股权直接转让给机构投资者。他表示：“至于业界传言的IDG撤资金蝶转投其竞争对手，这是莫须有，我是当事人，自己并不知此事。”

　　7月20日，徐少春北上北京，行程的目的除了参加“2004中国CFO集团战略财务管理论坛”，就是亲自向媒体证实金蝶的现状。徐少春承认，为了更加专注于技术领域，金蝶公司内部在进行组织调整。

　　金蝶公司副总裁曾良告诉《商务周刊》：“金蝶每年都会进行末位淘汰，只不过这次组织调整更加强调执行。”按照曾良的介绍，2004年5月中旬，各部门就接到来自人力资源部的通知，公司要求按照积分平衡卡制度，从财务、客户、组织和学习成长四个方面对员工衡量打分，实行末位淘汰，以增强公司执行力。

　　但树欲静而风不止，一时间，金蝶还是走到了风口浪尖之上。

　　跨越ERP的门槛

　　在历史上，金蝶总是因为变化而被推到舆论中央。徐少春曾经说过：“变是金蝶永恒的主题。”

　　很多业内人士将金蝶公司的善变归于徐少春的触觉。然而，从金蝶善变的战略中寻找连续性的轨迹并不是件容易的事。

　　当用友和金蝶靠财务软件起家时，面临着相似的生存环境，但是他们选择了不同的道路。与王文京专注于政府用户不同，徐少春寄希望于产品吸引更多的用户群。金蝶公司的一名资深员工告诉《商务周刊》：“老徐骨子里有种叛逆，下海不是为了利用已经资源，而是为了投入全新的商业环境中。老徐几乎推掉所有政府官员的饭局，他希望金蝶的产品能征服更多商业客户。”

　　金蝶副总裁曾良说，金蝶已经实现了两次历史性跨越，一次是1995年开发出基于WINDOWS平台的财务管理软件，另外则是开发出K/3系统，标志着金蝶公司由财务软件向ERP提供商过渡。

　　第一个里程碑为金蝶的生存打下基础。1990年代初，在“许十条”的推动下，国有企业开始对财务电算化产生了大量商业性需求，财务管理软件由定制向通用型迈进。这种需求为大量基于原有DOS平台开发的财务系统提供了生存空间。

　　但是，金蝶并非“许十条”的最先受益者，金蝶获得深圳市政府审批时，用友、先锋等财务软件早已形成规模。徐少春需要在一个新的平台上突破。进入1993年，在北京海淀区白石桥落户的微软公司已着手在中国进行WINDOWS汉化。个人用户成为“窗口应用”的吹捧者，企业用户应用则慢了半拍，大多数财务软件商对WINDOWS持观望的态度。显然，那些已经在获得政府许可下所获得最初市场份额的财务软件企业，对基于崭新平台上的财务系统并没有十足的把握。

　　徐少春的市场灵感最终使金蝶触角直接伸向WINDOWS。金蝶公司内部人士向《商务周刊》透露，在决定开发WINDOWS财务系统之前，经过了短暂的会议，老徐在说明理由时并没有过多烦琐的细节性论证，他只是强调说，在WINDOWS上跑金蝶的财务系统可以跟微软合作，再者可以提前市场半拍。

　　此时另外的对手金算盘公司也开始与金蝶在WINDOWS平台上争夺。金算盘是源于重庆的软件公司，重点拓展西南市场，虽然该公司开发步伐非常紧凑，但这场赛跑的最终胜利者属于金蝶。金算盘前任工程师刘晔说：“当时金算盘的开发时间早于金蝶，但是由于代理商的原因和公司内部的原因，让金蝶抢先一步。”

　　在WINDOWS财务软件推向市场后，金蝶成为南部财务系统市场的标志。1996年，金蝶市场份额将近30%，南金蝶与北用友的对峙局面形成。

　　1997年开始，电子商务概念的推出使更多企业在更广阔的视野内关注资金的流转，并希望从供应链、生产控制等环节全面提高企业的运营效率，徐少春开始拨动另一粒重量级棋子，向ERP供应商转型。

　　然而，金蝶毕竟不是ERP市场的先入者。在现实市场中，SAP、甲骨文在帮助跨国公司将国际业务模式移植到中国市场。国内原有财务电算化公司已经开始向ERP市场涉足。金蝶面临着学习和突破并举的抉择。

　　1999年12月，徐少春亲自挂帅成立了专项K/3事业部，采取了为用户定制开发策略，以应用推动金蝶向ERP提供商的转型。在不长的时间里，K/3系统已拿到了万科、TCL和希望集团几个单子。

　　但对于金蝶而言，第二个里程碑比开发基于WINDOWS会计系统的历程更为复杂。曾良说，ERP系统本身包括财务、物流和制造等多个方面，需要直接面向战略决策者。这意味着金蝶必须在原有通用型产品销售模式做出极大的转变。

　　2001年12月，金蝶以股权和现金各半的形式，出资1350万元人民币，收购北京开思软件公司90%股权，并购的初衷是推进内部形成完整的ERP商业模式。

　　产品与服务的动平衡

　　为了在ERP市场有所突破，在并购开思软件后，徐少春开始将营销人员吸引到金蝶公司的决策层，这样做就是为了开发更符合市场发展趋势的产品，并在服务方面向SAP和甲骨文这样的公司靠拢。

　　2002年，SAP通过灯塔计划完成行业性客户的布局，向更广的地区渗透中小型企业解决方案。此时，金蝶在大陆形成39家以营销与服务为主的分支机构和750余家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。徐少春认为，这种密集的渠道使金蝶在财务系统和ERP系统市场份额更加巩固，并可能使金蝶与用户有亲密接触的机会，最终使金蝶产品和服务得到更多认可。

　　这种渠道布局的优点被后来的销售数据所证明。2002年，金蝶ERP销售额超过2亿元人民币，2003年又获得了35%以上的增长。

　　然而渠道变革并不能解决金蝶向ERP转型时面临的所有问题，因为ERP份额在增加，高端信息化用户群体也在增加，密集的销售渠道并不能解决客户定制性服务的问题。

　　计世资讯资深分析师孔庆军指出，密集型渠道对硬件及消费类软件有益，但对ERP这类需要高增值的服务作用则不明显。“国内企业无法通过服务获得更好的利益价值，与其产品和本身服务水平密切相关。”他说。

　　根据计世资讯的统计，2003年，中国软件行业服务收入大约占总体收入的15%，这一比例远远低于印度等新兴市场。同时，服务为中国管理软件企业带来的利润贡献率为17%，又远远低于SAP30%左右的水平。

　　中国市场环境中，由于金蝶、用友等国内管理软件公司的客户对于服务需求并不充分，而且不愿意为服务付出更高成本，形成了服务业务增长的巨大阻力。再者，国内管理软件市场是全新的，用友和金蝶的客户需求会与其产品共同经历从低端到高端的成长，原有客户需求需要厂商的引导，所以用友和金蝶必然处于密集性渠道的核心。

　　2002年，金蝶实施“产品领先、伙伴至上计划”。该计划旨在使金蝶集中于系统性能的改进，并与合作伙伴共同推进项目实施。

　　曾良告诉《商务周刊》：金蝶重视产品的快速配置，快速应用，快速实施，快速见效，并且利用K/3为企业应用搭建了非常完善的雏形，这样就会简化客户个性需求服务的难度，减轻渠道的压力。

　　与此同时，金蝶也开始实施服务外包。按照金蝶公司内部人士的说法，放弃服务业务主要目的是使金蝶专注于现有产品，做出领先的解决方案，并让合作的服务外包商获得赢利的机会。但国家信息化评测中心副主任胡建生认为，完全服务外包对于中国用户而言并不适合，因为在中国市场，80%用户习惯于产品提供商提供的服务。而不是第三方，这既是用户习惯心理，又因第三方不成熟。他警告说，这一市场现实将导致用户对服务外包模式接受度不高，从而外包方和用户都不能受益。

　　事实上，在金蝶公司的策略中，产品和服务并不是不可调和的矛盾。曾良向《商务周刊》解释，服务外包并不意味金蝶不提供服务，而是视产品具体情况而定。他举例指出，2003年，金蝶推出了EAS系统，管理、服务都是与合作伙伴一起完成的。

　　在徐少春提出服务外包后，他的触觉已经在提醒自己，ERP需要IT咨询中介、厂商自身服务、外包几种形式的同时存在，而不是一刀切的方式。但是，如何提高服务在整体利润的贡献率，金蝶还需要一段时间的等待。

　　如何从善变到强健？

　　一直以来，徐少春的应变能力很顺畅地渗透到金蝶在战略计划中，金蝶的战略规划更符合哈佛教授迈克尔.雷纳所推崇的发现型创新。其基本特点是，企业组织内部领导者灵感与企业战略执行组织之间并没有明确的界线，战略变化速度极快。

　　但金蝶的问题往往出在战略执行层面。一位金蝶员工介绍说，金蝶的战略执行有时会划出“强弱弱”的节拍。计划开始执行时非常严格，但是下一个决策出现时，已经付诸实施的举措就草草完成。

　　一位软件业人士说，金蝶公司内部的战略运作明显不同于用友公司，徐少春可能根本不会推崇用友所倡导的“新三年规划”，因为金蝶的战略调整之快，让人感觉“金蝶随时处于变化中”。

　　根据雷纳的观点，金蝶公司要想成功运用发现型创新，需要实现三个要点，一是策略向客户、合作伙伴以及内部员工迅速渗透，减少战略初定目标与执行结果的偏差；其次，从决策层到业务层，完全形成协同的发现驱动规划，以避免当决策者产生新的灵感时，中层组织机构不能立即响应；第三是不管战略怎样变化，内部都会形成一套经过周详计划的战略程序。

　　在曾良看来，这种“最优假设”在金蝶内部是有实现的可能性的。他举例说，金蝶人力资源部每三个月就会组织ERP考试，这种考试包括所有员工、合作伙伴和代理商。计世资讯资深分析师孔庆军也认为，虽然这种考试不排除有形式主义，但是对其渗透金蝶ERP理念是非常有益的。

　　曾良认为，金蝶的组织架构是开放式的，中层经理可以实现与决策者灵感的互动。然而，这种发现型创新组织存在常规性决策缺乏长期平稳性的毛病，可能使主营业务策略上出现摇摆之势。当金蝶由原有财务软件向ERP提供商转型时，其财务软件曾一度相对低迷，直至2003年，金蝶提出终结ERP概念时，又重提财务软件系统。2004年，金蝶则先是瞄准通用型ERP系统，后又开始在人力资源(E-HR)系统上做文章。

　　市场就是一个苛刻的工头，仅仅满足当前的需求并不会给你带来长远的回报。徐少春看到了服务市场的潜力，但他认为，服务不能成为根本优势，产品和技术的突破才能带来长久的回报。2004年，当中间件历经两年获得J2EE标准，徐少春激动不已。他自称除华为之外，金蝶是第二个在技术标准方面有与跨国公司具有平等谈判能力的中国公司。

　　现在，通过品牌、产品国际化和资本国际化，金蝶已经伸出国际化的触角。或许应变能力是金蝶永远的属性，但是善变的同时，金蝶又必须让自己真正成为强健的公司。对徐少春和他的同事们来说，没有什么是容易的。

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