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周玉成“大考” |
| 周玉成以大开大阖的手法开创了华源今日之局面，但是这只不过是华源新一轮“大考”的开始。如果华源不能在较短时间内实现盈利能力的增长，它所拥有的近600亿资产只能成为将华源拖向泥淖深处的沉重包袱。 华源13年的历史就是一部收购史。一度被市场冠以“收购先生”美名的周玉成，会不会重蹈其他整合者的覆辙？华源能否走出收购后整而不合的死地，进入有充沛盈利能力的良性循环？面临“大考”，周玉成如何交出答卷？他的思路和操作对于其他大型企业有什么借鉴？在国务院国资委直接监管的172家中央企业中，中国华源是序列中的第154号。区别于其他大多数央企的是，华源是一家1992年才创建的、立足于市场竞争性产业、拥有显著创始人风格的中央企业。早期，华源以贸易为主，后来开始向实业挺进，在短短数年间，通过收购、整合数家各地生产能力过剩的纺织企业，华源成为中国最大的纺织企业。从1999年开始，创始人周玉成又开始率领华源寻找纺织以外的第二大产业，即医药产业。华源在医药产业里再度通过大举并购的方式迅速扩大规模。经过多次收购，特别是近三年来对上海医药集团和北京医药集团这一南一北两大收购，华源医药产业的销售收入现在已稳居全国医药产业第一的位置。 [详细内容][发表评论] |
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《中国企业家》：华源目前的资产负债率偏高，宏观调控之下，这也使业界怀疑华源集团的资金链是否会出一些问题？
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