对话周玉成：我主张杂交理论

　　《中国企业家》：华源的扩张方式、经营风格、包括内部用人体制的市场化招聘等，跟其他中央企业都区别很大，为什么呢？

　　周玉成：这跟华源的股权性质有关，出身不同，所以我这个央企和其他央企不同，属于“根不红、苗不正”那一类，华源本来就是“杂交”的产物。我的出资人结构十分清晰，纺织部牵头，当时的外经贸部、贸易部和交通部四家发起，但是出资不是以各部的名义，而 是以各部下面的公司的名义。所以从一开始我的股权结构就是多元的，我的法人治理结构就很完善。我的人员除了早期创业的，基本上都由市场招聘，在华源，除了我的任命之外，其他的人我都能决定他们的命运。

　　《中国企业家》：你对境外投资人的要求和期望是什么？成为一个中外合资企业会否改变你坚持的“企业战略、国家战略和地方战略相结合”的初衷？

　　周玉成：第一，境外投资人能带来国际化理念，它必须高度认同我的战略。第二，要带来管理能力，它可以来帮我做整合，提高我的整合能力。第三，当然它要能带来资金。

　　我希望通过股权调整，把原来各部所持的股权比例逐步摊薄，当然最终肯定还是以国有控股为主体，其他股东的持股是分散性的。这样仍能够凝聚各方面的力量，可以利用国企的资源、地方政府的资源，也就是仍然要“国家战略、企业战略和地方战略相结合”。我主张企业之间相互嫁接，对华源来说，我希望外资可以嫁接过来，民营企业也可以嫁接过来。我们过去的嫁接都是国有对国有，相互的影响和改变非常有限。

　　《中国企业家》：在国内有你认可的、能做华源股东的民营企业吗？

　　周玉成：有，目前民营企业还是有很多做得非常好的，它不一定非得是做药的。

　　《中国企业家》：别人评价华源收购不注重算财务账，你怎么看？

　　周玉成：华源在重组过程中很慎重，但我们的慎重跟别人不一样，别人是算财务账，我们也算，但我们更看重文化、战略。你算账算得再好，但是对方跟你同床异梦，马上就叫你亏。如果这个团队很好，即使财务一般，它可以贯彻你的意图，能跟你融合到一起就好。如果这个企业只想着自己的一亩三分地，把它选进来以后怎么办？肯定有冲突，它再好我也不会要它。

　　《中国企业家》：华源目前的资产负债率偏高，宏观调控之下，这也使业界怀疑华源集团的资金链是否会出一些问题？

　　周玉成：是偏高，但不是今年偏高，我一直是这样。华源早期创建时注册资本只有1.4亿，这么多年是在这个基础上滚动起来的。去年我们已经着手开始调整资产结构和负债结构，私募完成后，我们的负债率会大幅降低。做企业过程中会有很多别人不理解，要有这种承受力，不要为外面的声音牵着鼻子走。

　　至于资金链的问题完全不用担心。我一向避免短融长投，我的融资基本上都是长期的融资，是长期的资本对长期的投资，一定不能用短期的资金对长期的投资，这样肯定不行。

　　我觉得现在很多问题被大家夸大了。全世界多数大公司都是通过并购起家的，全球500强企业里没有一家放弃过并购方式，但我们现在一讲大就意味着风险，一讲并购就意味着有问题。出了德隆，整合的人就都是德隆，出了三九，扩张的人就都是三九，如果对企业发展都持这种态度，中国的未来怎么办？中国的汽车产业不整合就永远出不了奔驰，永远出不了通用。的确并购以后，管理的风险很大，但中国的产业不经过并购就不可能长大，肯定得有人来做这个事，冒这个险。

　　《中国企业家》：业界先后出现了一批产业整合者，但最近两年都陆续出现了挫折，你认为原因在哪里？

　　周玉成：我不能分析他们的原因，我只能说我是怎么做的。我觉得作为一个企业家第一要有战略，第二要善于应对资金风险。很多人认为他们的整合是败在资金链上，但这只是表面现象，其实关键是战略不一样，文化不协同，最后内部消耗和整合的成本太高，企业不能承受。

　　从华源和上药的角度，我们也试图做一些海外并购，我们在海外选了一些企业，但觉得时机不成熟都放弃了。我们有海外并购的想法，这种努力不会放弃，关键要看时机是否合适。在国内的并购在判断上稍微有一点偏差，通过后面的工作可能会弥补回来，但在国外一旦走错，后果不堪设想，所以华源十分十分慎重。