速效复兴术_财经纵横

新惠普之道

惠普这样规模的公司最大的问题在于员工是否明白决策的背景，我一直以来的经验就是告诉员工全部事实。
　　明星前任斥资240亿美元收购导致的灾难性后果，被他用一年的时间迅速清除。奥妙何在？一贯低调的马克•赫德向《环球企业家》讲述他的重振惠普之道。[详细][评论]

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4内容介绍

霍华德•斯金格：择要而从之

2005年3月成为索尼历史上第一任外籍掌门人的霍华德•斯金格爵士可以选择两个角度来看世界：复杂的，或简单的。
　　如果他愿意选择前一种的话，他可以就自己公司在过去十年间所遇到的问题写上数本专著：索尼的产品设计能力如何落后于时代；它的媒体娱乐雄心过于庞大，希望从终端产品到内容源全部占有，如何拖累每一条产品线的发展；内部官僚制严重导致对新技术、新趋势反应太慢。[详细][评论]

迅速掌权之18招

在一个人的职业生涯中，掌管一个业务，一个部门，甚至一个公司那样的时刻并不多，听起来激动人心,但同时又充满危机。当你真正跨上这一个台阶时，你会做些什么？
　　1. 接受新工作之前就着手开始转变。就从面试开始起，开始了解这个组织，以求得先机。问一些关键问题：决策是如何做出来的？主要的挑战是什么？哪些是优势，哪些是需要弥补的？[详细][评论]

卡洛斯•戈恩：杀手的速度

戈恩刚到日产的时候，这家深陷泥潭的汽车公司已经被批评的千疮百孔，一无是处。没有人知道什么是最核心的问题、最先应该解决的问题。当时戈恩也不知道，他所掌握的情况并不足以让他作出判断。
　　为了查清原因，戈恩自称拿出“科学家的精神”，初到日产便考察了日产在全球各地的分支机构、设计中心与制造工厂，和形形色色的日产员工与供应商交谈。接触到事实的戈恩认为，无论是日元升值、国内生产力过剩还是亚洲经济危机等问题，都不是日产衰败的核心问题。[详细][评论]

郭士纳：放弃利润源

“股东们几乎要吃掉我”，回忆起1993年刚刚成为随时可能破产的蓝色巨人的CEO时的经历，强硬得“把钉子当早餐”的郭士纳也感觉到压力巨大。但他还做了一件让看似极为疯狂的决策：将公司利润最丰厚的大型机业务降价！
　　就像微软砍掉自己的操作系统。从1965年起，IBM在大型机市场的成就一直是其成长的关键：从1965到1985年间，其年收入一直以14%的速度持续增长；毛利也以60%的速度在持续增长；市场份额则超过30%。[详细][评论]

赫德谈“完美的组织结构”、“企业文化是个有趣的词”及“享受被低估”

GE 首先祝贺你在过去一年多的成绩。你被视为一个超级销售，惠普在过去一年间的成就也被人们概括为得益于你对销售部门的大力改造。是这么简单吗？长期来说，你认为改善销售就能够让惠普恢复竞争力吗？
　　赫德：简单回答你的问题，答案是不。惠普做的很好，是因为我们的收入在增长，而且实现收入增长的同时，成本控制做得同样出色。当你同时做到这两点，股票的回报就会超出你的想象。
　　GE 在你决定成为惠普的新CEO时，是否已经有了一份战术书，还是进入惠普后才逐渐找到方法？[详细][评论]

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