浦发激进

　　

互联网周刊本期封面图。

　　本刊记者｜辛云勇

　　在向零售银行转型的过程中，一家中小股份制商业银行应该如何通过创新，保证自己在这股潮流中不会掉队，并同时不断超越前面的竞争对手？

　　浦发银行给出的答案是: 在组织结构和技术平台上进行“中央集权”，在市场链管理 上强调“扁平化”和“快速反应能力”，而对于营销能力的补课则是增强客户粘性的必经环节。

　　效率和客户关系，成为未来零售银行市场竞争决出高下的两个关键点。“以速度换时间”的真实意义在于，从效率下手为浦发银行提供了一个可能的成长捷径；潜藏在营销背后的，则是商业银行对客户关系的重新定位，“以客户为中心”的时代已经到来。

　　过去几年，招商银行一直是中国零售银行界的代言人，而现在，浦发们是否在酝酿一股取而代之的新势力？

　　浦发新势力

　　“从满足百姓需求出发”，浦发正在进行一场大刀阔斧的改革

　　上海浦东发展银行(简称“浦发银行”)董事长兼行长金运的低调作风果然名不虚传。2006年5月18日，浦发银行“轻松理财金卡”发布会后场贵宾室中，金运先认出了作为客人的搜狐公司董事局主席张朝阳，但张一时不知“前面这个老头是谁”，经人介绍之后，才匆忙上前握手。

　　而在面对记者的时候，金运的温和表现得甚至有些“过分”，语调平缓，不注意去听很难发现其中不同主题间的不同语气。

　　在谈到卡业务的变化时，金运说，“从前是银行给什么，持卡人就用什么，现在已经成为持卡人想什么银行就做什么”，在这一过程中，浦发要做的是时刻“从满足百姓需求出发”。而这种平民化的风格一直贯穿对话始终，表面上看起来没有一些银行家理论味道十足的语言来得激动人心，不过却有如“润物细无声”，在无形当中可以将人说服。

　　但从2004年宣称向零售银行业务进行战略转身到现在两年时间，浦发银行一路高歌的推出多项创新产品，却全然不是这种“柔、细”的风格，在为零售银行战略进行热身的组织架构中更是表现得“大刀阔斧”，而其“快速判断、快速下手”的市场反应能力已经让不少商业银行开始不得不防御这个潜在的“可怕的竞争对手”，并引发了对未来商业银行市场格局的诸多猜想。

　　集权运动

　　从一开始，金运和浦发银行副行长张耀麟就深知，与银行传统的对公业务不同，选择零售业务作为战略重点之后，就不得不面向众多个人客户去考虑他们的需求，而根据国外成熟的银行零售业务经验，统一和集中式的运营模式对于银行整体来说显得尤为重要。

　　而在此之前，国内包括浦发在内的几乎所有商业银行都存在“分行严重分权”的特色，要进行转型，意味着首先要打破分行各自为政的现有格局，建立“中央集权式”的管理模式，从上到下对组织结构进行重构。

　　浦发选择先从技术层面入手。2003年11月，在浦发银行内部被称为“628项目”的数据大集中完成，新一代综合业务系统全面上线。浦发总行产品开发部总经理蒋瞳认为这是浦发向个人银行业务进行战略调整的起点，在他看来，数据大集中的背后是商业银行业务流程的再造，也是银行开展零售业务的基础。

　　打造集中式的技术平台，为浦发银行接下来的组织结构大调整做好了铺垫。2004年8月，浦发银行以事业部为目标模式，在总行成立了个人银行总部，张耀麟挂帅，兼任个人银行总部总经理。

　　任何组织结构的变革，人才都是最扣人心弦的部分，张耀麟认为，要在零售银行业务上取得突破，组织架构的比拼背后是人才的竞争。在此之前，浦发银行已经开始在商业银行界“大肆”网罗人才，来自工商银行、建设银行、招商银行、花旗银行等不同商业银行的人士开始齐聚浦发旗下，在浦发个人银行总部下设的市场企划部、财富管理部、个人信贷部、风险管理部、管理会计部、电子渠道部等部门担任要职。

　　值得一提的是，金运曾任工商银行上海分行副行长、浦东银行常务副行长，拥有丰富的金融业务经验的同时，也是银行界信息技术的推崇者之一，也正是金运，上世纪70年代随团去英国考察时，深感信息技术给商业银行带来的影响，为中国带回了第一台ATM机。而张耀麟在挂职总行之前，曾在浦发银行广州分行有过数年行长职业生涯，在华南这个国内商业最发达的地区打下了良好的零售业务基础。

　　仔细考察这一班底，能够发现，具有银行IT技术和零售业务经验的人在其中占了主流，另外还有不少横跨两大领域的人才也被浦发“笼络”过来。

　　而在总行层面的调整逐渐完成之后，浦发银行要完成这一场集权运动，“分行层面的改革”成为下一步的关键。

　　金运称，从2005年7月开始，浦发的各个分行开始进行事业部制度的改革，计划在2006年底前全线完成。在这个全新的组织结构中，浦发总行个人银行总部将负责产品统一的业务推进，而给分行的定位主要以营销功能为主，设立产品经理和客户经理，分行个人业务部门在具体执行层面上接受来自总行和分行的双层管理。

　　绕道互联网

　　但显然，即使对分行个人业务进行集中式管理之后，浦发银行仍不可回避的一点是“网点渠道的缺乏”，作为一家成立时间不过10多年的商业银行，相对几大国有商业银行和一些股份制商业银行来说，浦发存在着先天的网点劣势。

　　招商银行借助电子渠道在零售业务领域树立起强大市场品牌的例子，让浦发意识到有捷径可走。在数据大集中的同时，浦发提出“将银行建在网上”的口号，在2003年年底推出基于全国统一平台的网上银行。

　　蒋瞳将这一阶段的浦发银行技术定位在“后技术代替手工时代”，而到2005年之后，浦发网上银行开始进入“业务与技术整合时代”，浦发产品开发部开始将工作重点集中在产品研发和产品创新上，也正是在这一年年中，以“轻松理财”为整体品牌的浦发个人银行产品开始推到公众前面。

　　“轻松理财”旗下包括浦发银行零售金融服务的多种业务，除现金业务外，绝大多数功能都可以由客户通过互联网自行操作完成。但在张耀麟看来，“轻松理财”并不仅仅是个简单的网上银行概念，互联网除了渠道作用之外，本身具备的诸多特点就可以支持开发许多个性化的新功能。在浦发银行的业务规划中，网上银行已经成为业务本身，未来一段时间内都是浦发零售业务的绝大部分。

　　这种技术与业务融为一体的思想开始贯穿到浦发银行整个零售业务运营中，张耀麟也开始不断游离在技术和业务之间，而在浦发银行内部，技术和业务已经没有明显界限。在这两者无缝结合的过程中，短短数月，浦发银行出现了一个“集中爆发”的创新态势，“手机动态密码、邮政汇款、Email汇款等业务都是浦发首创”，蒋瞳称，其中一些应用已经被业内评为“网上银行的杀手级业务”。

　　在集权运动逐步推进的过程中， 扁平化的管理结构和集中式的业务系统平台，开始为浦发整个创新提供引擎。浦发开始在新的系统上研发产品，其中许多都是符合中国人的生活与理财习惯的设计，同时客户可以根据自己的需要进行各种不同功能的定制。

　　而在通过内部整合进行创新的同时，浦发也开始学会借用外力来将自己推向市场。

　　2005年4月，浦发银行正式进军网上支付业务，推出自己的支付网关，大力拓展电子商户。在这一年中，浦发银行个人银行电子渠道部总经理张少锋在全国来回奔走，拜访了80多家电子商务网站，与100多家商户进行了沟通，而其目的就是通过大范围的商户资源扩张，使得浦发在网上交易支付结算中所占比例不断提高。

　　建立零售文化

　　在与互联网打交道的这一过程中，浦发银行个人银行总部在某种程度上也开始变得越发像一家“互联网公司”。位于上海市北京东路的东银大厦是浦发个人银行总部多数员工的办公地点，过去两年，这里的工作环境和氛围正在变得超出人们对银行的传统想像，开放式的工作隔间和橙黄色调的休息走廊，已经与人们心中刻板枯燥的银行形象相去甚远。

　　张耀麟将这种创意空间视为浦发在零售银行业务运营上的基础建设，也是浦发开始建立零售文化的一个外在表现。

　　浦发的个人客户群定位在“财富积累期的白领阶层”。 与过去银行业务的运作不同的是，零售银行业务要一切“以客户为中心”，张耀麟认为，浦发定位的这一客户群体需求多样，对理财和支付方式的选择也比较特殊，在银行产品的消费上要求“自主选择、随心定制”。

　　于是，张耀麟提出，浦发开发的产品要满足客户在时间、空间、金额、方式上的随意性。这种思想也直接体现在“轻松理财”的系列产品上—在还贷上可以自主选择日期、金融产品理财设置自动买进卖出、关联账户和“四方钱”等功能和产品使得浦发客户开始享受真正轻松的理财服务。

　　而在张耀麟看来，这些显然还远远不够，他认为这种以客户为中心的思想要贯穿到浦发整个产品开发和市场运作全过程。在制作“轻松理财”宣传画册的时候，张耀麟认为过去银行产品的介绍方式过于僵硬，他改用漫画故事的形式，形象地向客户推荐“轻松理财”。

　　浦发行的账户异地转账不用手续费，当客户需要挂失的时候在浦发任一网点都能办理，网上交易的动态密码认证等，现在这些都是浦发独具特色的产品功能。看似简单，却是这种“客户为本”理念的真实体现，要真正做到并不容易。

　　谁最有可能偷袭招行？

　　招行颠覆自己，浦发颠覆招行，而速度和耐力是成功的关键

　　2006年初，招商银行行长马蔚华在招行全国分行行长会议上提出了“颠覆招行”的“十大理论”，表明招行要打破传统的经营管理理念，进行一场轰轰烈烈的“银行再造”运动。

　　短短10年，招行已经实现了从地区性银行变身为全国性银行，资产规模从1000多亿元人民币增长为7000多亿元人民币。这家以零售银行业务品牌在国内著称的商业银行，其战略前瞻与战略执行管理能力已经过市场验证，并在“银行业务创新”上成为公认的标杆。

　　而当不少商业银行正在借鉴它在零售业务上的许多做法时，它却要来一场“否定自我”的革命。马蔚华的解释是市场环境在发生变化，拥有庞大网点资源和资产规模优势的四大国有商业银行开始在零售业务上觉醒，并正表现出越来越强的后发优势；2006年底市场开放之后，具有丰富零售经验的外资银行的进入，都使得招行看起来陷入了“腹背受敌”的市场格局。

　　同时不可忽视的是在招行想要摆脱的这一阵营中，正在酝酿着一股“偷袭招行”的躁动，这股力量意在打破常规认识，学习并超越招行在零售业务领域的影响力。

　　在这个第二梯队中，未来几年谁最有可能站在成功“偷袭”招行的位置，成为中国商业银行界最大的悬念之一。而其中，就目前看来，浦发银行存在极大可能性。

　　以速度换时间

　　尽管不愿意直接与招行比较，但张耀麟一直强调，商业银行在业务层面的变革性不再是“只停留在面带微笑的服务”上，更讲究的是“言之有物、行之有效，客户真正想用的创新产品”，而商业银行界的“微笑服务”理念正是发端于招行，并一度成为招行的标志之一。

　　事实上，在浦发银行零售战略逐渐成型之后，这种与招行之间形而上的“理念争执”总是在有意无意间开始出现。

　　从有想法到推出产品，“轻松理财金卡”的成型不过3个多月的时间，浦发银行产品开发部总经理蒋瞳将这种之前“近乎不可想像”的开发速度归功于浦发良好的产品研发机制。

　　浦发总行层面基本完成事业部制式的组织架构调整后，蒋瞳负责的产品开发部在浦发内部就有如一个产品集散平台，包括公司业务和零售业务在内的系列产品都在这里开发生产。对于浦发银行的产品开发，金运给出的准则是“要真正面向客户需求”，同时需要技术手段来实现。蒋瞳坦言，对于技术部门来说，最大的变化莫过于“不能再埋头在IT技术的圈子里”，而要时刻想着去跟业务部门结合。

　　这种思想跟招行同样广为人知的“IT技术驱动业务发展”的模式并无两样，但蒋瞳认为，在零售业务领域，还有更重要的是市场反应速度，对于产品开发部门来说，集中式的整合性平台是快速反应机制的基础。

　　作为完成“数据大集中”较早的一家商业银行，浦发目前在产品开发上最大的一个优势就是能够将业务前端和后台系统的数据都集中在总行手里，总行负责产品统一的业务推进，而不用像其它的商业银行那样身陷于“总行与分行之间的纠缠”中。

　　要拥有这个看似简单的优势并不容易，一直亲历数据大集中前后的浦发银行个人银行电子渠道部总经理助理薛建华承认，像浦发这样的中小股份制商业银行，在数据大集中过程中要比四大国有银行的包袱轻得多，历史账和组织架构上要简单许多，尽管如此，浦发做数据大集中，单单向各地分行要数据就足足“谈判”了近两年时间。

　　招行则没有这么幸运，直到现在，其数据中心还成区域条块状分布，业务运营所需要的IT支持同样“分割严重”，过去的2005年，招行总行和几个分行关于数据集权与分权的谈判之艰难一直在业内广为流传。

　　而近两年一直困扰招行的正是由此带来的瓶颈—IT平台的条块分割，一方面拉长了前端数据向后台的传递过程，另一方面则增加了产品和服务从总行后台向分行一线铺开的周期和成本，使得招行一直引以为傲的反应能力开始在浦发这样的新兴银行前面相形见绌。

　　一位对招行观察多年的银行界资深人士指出，在每家商业银行内部，数据大集中的政治性远比技术性更复杂，而在未完成数据大集中的情况下，不能达到集权式的业务发展模式已经成为招行的一大软肋。

　　蒋瞳并不讳言这是浦发相对竞争对手的一大优势，对于浦发这样起步较晚的商业银行来说，对手的软肋正好是浦发以“速度换时间”的一个大好时机。

　　向招行“偷师”营销

　　但招行的相对优势依旧明显。

　　个人银行业务的零售本质，要求商业银行除了在产品开发上下功夫外，还需要学会“吆喝”，张耀麟说，以前“酒香不怕巷子深”的想法显然不能与时俱进了，营销能力已经成为银行零售业务决出胜负的核心环节。

　　浦发内部人士在私底下也承认这也是浦发相对招行的“一个软肋”。事实上，招行的营销能力在“一卡通”时代就已炼成，上街摆摊设点、销售产品以及立体式市场活动直到现在还是一些商业银行所不具备的。更为关键的是，经过近10年的沉淀，招行基于“一卡通”、信用卡等产品已经形成了强大的销售文化，这种文化的力量甚至让“市场意识渗透进招行员工的毛孔中”。

　　这样的销售文化，对浦发仍是个新课题。在2005年初开始分批对各分行行长进行零售业务的培训之后，张耀麟现在鼓励这些行长们走出办公室，积极参加到包括高尔夫球场这样的一些社交场合，为浦发个人金融产品寻找更多的客户机会。

　　但要在全行范围建立起零售业务的销售文化，却并不像在技术上可以用“速度换时间”的逻辑来对待，有业内专家指出，前端看似简单的营销环节考验的是银行零售业务的整体经营和管理水平，需要银行在市场中真正实践和学习，要求抱以足够的耐心来应对。

　　在营销之外，同样值得关注的是，招行这几年来“在稳健的经营策略下实现有序扩张”，已经表明招行开始进入常规化发展的态势，而不再是“以规模为先”的成长路径，正因如此，马蔚华在提出“颠覆招行”的时候，将“变规模导向为价值导向”放在了第一条，要求招行更关注实际的盈利能力。

　　而浦发银行现在更多的仍处于“积攒规模和影响力”的阶段，某位商业银行人士说，在银行业内，大家对浦发的印象仍更多的维持在“经营以稳健见长，但是开拓和内部管理的灵活性略显不足”上，这种“稳健有余，灵活不足”的市场运作显然与浦发自身所处的历史性阶段要求不符，这位人士希望浦发能够在市场上更“激进”一些。

　　零售银行的IT“骨架”

　　以技术创新为基点的战略转型使国内的中小商业银行有了与金融巨头竞争的能力

　　中国银行业面临的WTO大限就在眼前。然而国内的商业银行除了“外患”，又还有“内忧”。根据中国银监会于2004年4月1日发布的《商业银行资本充足率管理办法》，国内商业银行在此之前必须满足资本充足率8%、核心资本充足率4%的标准。

　　这是银监会为推行巴赛尔协议Ⅱ而制定的办法，对商业银行提高风险控制能力、限制其资产增长速度、降低风险资产规模、限制增设新机构、开办新业务等提出的合规性新要求。对于浦发银行这种正处于扩张期的商业银行来说，这些新要求犹如一道道紧箍咒，迫使它们在扩大规模和控制风险之间进行艰难的博弈。

　　零售模式是必然选择

　　然而这些中小银行并未坐以待毙，而是积极寻找破解之法。浦发银行副行长张耀麟曾表示，“零售业务占用的资本金比较少”，这也是浦发银行转型零售银行最朴素的内在冲动。而在风险管理方面，根据国际惯例，零售银行业务风险权重一般只有50%左右，而对公业务的风险权重则高达100%～150%，在这种现实条件下，也就不难理解，降低风险资本的权重，优先发展零售业务，成为各家商业银行的共性选择，一些资本实力相对薄弱的中小商业银行更是如此。

　　另一方面，国内商业银行传统的对公业务已开始出现增长疲态。资本市场的日益成熟和多样化，使得有资金需求的企业在向银行贷款之外，已经拥有包括证券市场等在内的多条融资渠道，企业客户在和银行打交道时，议价能力已经大为加强。商业银行要想在对公业务上继续保持高利率差的趋势近乎不可能，转向利润率较高、空间也较大的中间业务和零售业务也就在情理之中。

　　而在平等对待政策和市场压力的同时，市场竞争机会的公平化也让不少中小商业银行能够放开手脚来发展。

　　2005年12月，银监会主席刘明康在一次新闻发布会上向外界传达了银行业竞争环境将发生的两大变化：一是国家正在考虑逐步收回对工行、中行、建行重组过程中享受的优惠政策，今后它们将在基于和其他市场经营者同等待遇的基础上，进行平等竞争；另一方面，国家将积极支持商业银行开展综合经营试点，与第一个变化同时解读，这意味着混业经营的试点不再是国有商业银行的特权。对于浦发等商业银行来说，向客户提供更多的金融理财产品的变化名正言顺，而这是银行零售业务最起码的基础。

　　这种一视同仁的政策表态给中小商业银行群体带来的刺激是显而易见的。2005年之后，以“银证通”、“银基通”等为代表的综合金融理财产品在各家商业银行之间竞争异常激烈，在这一轮竞争中，浦发银行通过网上银行平台，凭借滚动挂单、预约委托等功能吸引了大量客户，据金运介绍，截止到目前为止，“浦发银行的‘银证通’交易量已经超过整个股市的1%。”

　　这也是给不少商业银行对零售业务的认识带来全新思考机会的一个过程。招商银行零售银行部总经理助理胡滔称，在此之前，很多银行对零售业务的理解大多停留在传统的存贷款经营上，而现在则扩充到个人贷款、理财、信用卡和结算等层面。

　　IT技术支撑战略转型

　　对零售业务本身的理解变化同时，众多的商业银行把业务战略的重大转型与IT技术的应用捆绑在一起，尤其是对电子银行格外重视。国内某商业银行电子银行的交易量已占到总交易量的四分之一左右。

　　进入2006年，在凭借网上理财平台逐渐取得金融产品的强势渠道地位之后，不少商业银行开始将自己定位成“金融行业零售商”，在互联网上大显身手。浦发银行财富管理部产品经理何刚干脆用“沃尔玛”的概念来理解浦发的网上理财平台，在这种理解模式中，浦发银行与一般的零售商并无两样，只是卖的是金融产品。

　　类似的思想并没有止于网上理财。张耀麟说，除网上理财外，浦发银行个人网上银行还包括支付、投资、融资、资讯等几大平台，而支付平台在浦发银行绕道互联网进行的零售业务转型中又是一大重点板块。在支付这条路线中，浦发银行同样表现出做一家“零售商”的意图——借助电子支付平台聚拢的电子商务资源，希望浦发的网络平台成为这些资源的集散地。但这并不是浦发银行零售战略的全部。在零售业务上成功的真实价值，根本在于背后能否拥有庞大的直接客户群，而其

银行卡客户的数量和质量则是这一价值的直接体现。

　　而在这一变化过程中，无论是“互联网路径”，还是今后的“金融工厂”模式，都不过是浦发银行在现有资源条件和市场目标之间折中而成的阶段性策略选择。

　　浦发银行们的作法也暗合了国际银行业的潮流。去年，毕博曾和Datamonitor公司一起走访了全球领先零售银行中的技术高层，并发表了金融服务业的白皮书。该文件指出，21世纪零售银行模式的最大特点就是银行将注意力转移到效率与客户关系上来，也正是这样的需要使得具有灵活性和适应性的IT方法成为实现战略的最佳元素。德意志银行表示，电子银行是21世纪零售银行的技术突破。该银行的“未来网点”计划预计在2007年前完成，将包括重新开发的网络银行、CRM分析等等。北欧的银行正处于网点自动化的前沿，其目的就是“消除所有非增值性工作”。

　　同样，在国内，业务转型与IT平台一体化的过程也是浦发银行们从一个简单的金融产品销售商向一家金融消费解决方案商的转变过程。同时，业务与技术的密切结合正在帮助浦发银行们形成新的核心

竞争力。