银行转制：需要改进的是什么？

　　需要改进的是思想、是制度、还是技术平台？不同的选择可能导致中国银行业未来的不同走向，但只有生存还是衰败两条路。

　　当初估计会有种种压力和问题，但其中绝对没有想到黯然退出——李毅不打算和现在的单位续签了。这家银行的老总亲自挽留他，但李毅说：“两年来我已经退到了自己坚持的底线，再退对我无疑是跌入万丈深渊。”

　　两年前李毅回到上海。此前在华尔街上的一家投资银行工作，十几年的融资经验让他很容易被当地的一家股份制银行所聘用，担任资金部经理。

　　今天回想，李毅觉得退出是自己所熟知的西方金融文化最终败给了中国银行业内部固有的文化。“这种文化根深蒂固。”

　　最好的技术平台是否起到作用

　　在将要离开之时，李毅牵挂的是：不知道他花了两年时间改造的风险内控系统能否真正起作用。他苦笑了一下：“这只有每个人都意识到这套系统能够提高银行

竞争力的情况下才可能实现。”但现实的情况并非如此，中国银行业的很多细微改革都只是领导的心血来潮。此后领导不管了，改革也就等于是作废了。

　　“面上说改革，谁都没有反对意见。”在使用过程中，问题出现了。比如说客户关系系统，这个平台在使用时要涉及客户信息的共用。但目前的状况是客户的维护是自成体系的，客户资源往往是客户经理的私有财产。这取决于现有的考核体系，谁抓了存款、谁放了贷款的企业，就是谁的客户，别人不能介入。“结果是如果你说这个客户要这么维护，客户经理会跳出来说我不需要你维护，我自己会维护。”

　　为一家中国银行设计客户系统的外国公司老总曾经对李毅说：他不知道该怎样工作。“他们习惯为客户配置合适的系统，但中国的银行却要求最好的。”事实上，中国银行业目前的系统甚至比美国的更先进，“但结果更可能是闲置。”

　　在改革过程中，尽管每家银行都进行了制度改革，都按照市场要求改革了机构，“但银行还是过去的银行，而不是市场的银行。”这是消费者普遍的意识。那些想要上市的银行，都按照现代治理结构设置了董事会、监事会，但此前也有人提出过这样的疑惑：这些设置到底是为了满足实际需要，还是仅仅为了上市？

　　在最近召开的银行家论坛上，改革要做到形神俱备的论点，恐怕是银行家们的切身体会。

　　如今银行都在寻求提高定价能力，但是光改变银行内部制度并不能达到这个目的。管理会计可以分为利润中心和责任中心。如果按照业务部门统计上来的数据，账面的利润会翻一番。为什么？因为大家都只算自己的收益，没算自己的成本，中台、后台的成本也都不分摊。

　　“所以管理层根本没办法知道到底这些部门哪个赚钱，哪个有利润。也不知道推出的一个产品到底是好是不好。”民生银行副行长洪琦在银行家论坛上指出，依据已经上马的管理会计系统，是可以把成本分摊到每个部门每个人的，但这样测算下来可能很多部门都是亏损的。“这样这些部门的人就不干了。”

　　“我们的商业银行模式是以银行管理自身需求为中心的，以年度经营计划完成作为目标的，而不是以市场为先导，以客户为中心的。”洪琦因此指出，业务结构、服务结构以及内部管理的改革都是无本之木。

　　不是改善技术平台是改造人的思想

　　是生存还是死亡？这个哈姆雷特式的疑问，如今也高悬在银行家的头顶。其背后已经有回答：转制，向真正市场化的银行转变是必然之举。

　　“关键并不是改善技术平台，是人的思想的变化，是体制的变化。”李毅认为，这家银行的老总其实思路是很开放的，而且也很有抱负。

　　但要改变一个企业的文化谈何容易？“每个细微的改变都会涉及一些人的利益。”刚进入这家企业时，李毅计算了银行开设一个账户所要承担的成本，提出“应该向开户人收取一定的维护费用”。但在方案讨论过程中，他意想不到会有人反对他。“不见得那些人就真的反对你的观点，而是他们觉得如果不说话就不能体现他们的地位。”“大家想的最多的就是自己的、小群体的利益。”李毅说，而不是银行整体的利益，更不用说为银行的客户负责了。

　　在对曾经尝试的境外银行的考察中发现：转制失败的银行都仅仅是对局部业务进行转型。

　　亚洲银行和泰华农民银行走的是另外一条路。这两家银行把原有的一套机制和操作模式都撇在一边，重新做一套。然后根据新系统的需要，把原有系统中合适的人经过培训后移植到新系统中。“企业战略、企业方针、企业文化、企业结构等等都发生了转变。”亚洲银行改制前是以公司业务为主的，鲜有

零售业务和中间业务；而改制之后则以中小企业和零售业务为主。这个历时3年的改制，使亚洲银行安全渡过了亚洲金融危机。

　　亚洲银行的行长在总结转制成功的经验时，用的是“铁腕”两个字：董事会一定要上下一致，否则转制转成四不像，还不如原来的系统有效。

　　原来这个银行有7个副总裁，在转制过程中全部换掉了，中层干部也一个不留。泰华的转制花了整整5年时间，泰华的行长说“这5年时间就用来收买这些高层和中层，让他们在改制过程中不抵抗”。

　　而另一方面，他们也让所有的员工都参与到这场变革中来。在泰华银行的餐厅里，闭路电视机随时都开着，报告变革中的事，告诉他们改革的步骤以及战略考虑。寻求在潜移默化中统一员工的思想。