虚拟经营是指企业为实现一定的战略目标，根据企业自身优势紧紧抓住生产经营中的关键环节，而将其它环节或项目委托给其它企业去做，或与其它单位合作的经营行为。

　　虚拟经营有广阔的应用前景。我国正由计划经济向市场经济转轨，企业普遍存在的问题是“大而全”、“小而全”，机构臃肿，设备闲置，人才浪费。虚拟经营则可集中企业优势资源解决最关键问题，而将其它问题在企业外寻找伙伴来解决，对企业而言，可节约大量投资达到最佳效益；从社会整体来看，可使闲置资产充分利用，实现资源的合理配置。正因虚拟经营有合理配置社会资源、提高经济效益的长处，不少企业积极地探索应用。如新兴企业“红桃K”起家时原本一穷二白———没厂房没设备缺资金，却在短短几年内成功实现了低成本高速度扩张，把50万元的投资变成了50多个亿的总资产规模，就是一个成功的案例。

　　红桃K起家时只有6000元钱，而真正发家是从1994年“拍着脑袋冒险花50万元买想法”开始的，其扩张时间之短、程度之快令人吃惊。其手法就是得益于妙用虚拟经营。

　　1993年，谢圣明与几个“下海”的高校教师们被一个科学构想吸引了：武汉大学[微博]生命科学院教授张廷璧设想提取卟啉铁进行产业化。理由：一是德国科学家费舍尔因发现卟啉铁是最佳预防缺铁性贫血的补血物质，获得1930年诺贝尔奖。二是60多年来各国科学家一直致力卟啉铁产业化工艺研究未获突破，已困扰世界营养学界长达半个多世纪之久，如能突破将是革命性成就。三是世界人口有30%、近20亿人患不同程度缺铁性贫血，卟啉铁产品市场空间诱人。于是，谢圣明等人冒险筹集50万元投入张教授这一构想的实施。终于在1994年攻克难题，当年即在我国3000多种保健品科研成果中，首次被列入国家火炬计划。

　　有了好项目，接下来要生产。可当时无厂房、无设备，又缺资金和市场营销能力。像这样一个当时一无所有的小公司，如果按照传统做法大批量生产产品就只好走“征地→建厂房购设备→招收培训工人→调试设备→生产产品→上市销售”等非常繁琐的老路子。如果按这种套路行事，红桃K当时根本无力承受，因为它自身投资建厂，要投入数亿元的巨额资金不说，而且至少要花上两年的时间，其结果必然是丧失产品占领市场的大好良机，影响企业的发展速度。

　　有无低成本发展捷径？他们调查发现，不少国企厂房、设备、仓库、货车等处于停产半停产状态，利用率很低，技术工人甚至放假休闲在家。如果利用这些资产存量，不仅投产快、效率高，而且可以超越原始积累阶段，使项目直接进入规模生产。于是红桃K选择专业化程度较高的企业分别生产加工，不仅避免了重复建设和大量占用资金，而且突出了专业化优势，克服了许多企业追求门类齐全的弊端，使产品质量得到了整体提高。通过委托加工，红桃K公司很快以少量的投入在短短一年时间里达到了产业化的目标，使年产值迅速超过了亿元。

　　如果说红桃K最初的“借鸡下蛋”是由自身的实力太弱逼出来的话，那么，后来的“借鸡下蛋”则是对市场经济规律深入理解和应用的结果。1997年上半年，红桃K的市场需求迅速增加，急需扩大生产规模。当时，他们已完全有实力进口意大利的自动灌装设备。但他们没有轻易作出订购设备的决定。因为他们了解到，北京、广州各有一家制药企业从意大利引进过成套的同种设备，引进后几年几乎闲置，不仅占用了企业的资金，而且还要花费人力物力来维修保养，已成为这两家企业的负担。经协商，红桃K原价60%左右的资金购得这两套设备，并将其安装在省内一家合资企业的厂房中。此举不仅使红桃K节约了大量资金，而且争取了宝贵的时间，使产品扩大规模的达产时间比订购设备提前了半年以上。

　　红桃K正是采取这种“借鸡下蛋”的方式进行资本运营，近几年先后采用兼并、合资、租赁、委托加工等多种方式，与省内外15家国有企业合作，充分利用其先进的生产线和技术工人等闲置资源，以低成本的投入获得了较大的产出。这样，就可以把主要资金和精力放在大规模地策划产品的市场运作和“品牌宣传运动”上，而只需极少精力去管理生产工作。

　　通过这种资本运营的方式，如今红桃K积累了总资产规模达50多个亿的雄厚实力后，再不慌不忙地斥资数亿元从国外购进了自己先进生产设备，并于1999年底才大规模建设完完完全全属于自己的生产基地———占地350多亩的关南药业基地。

　　实践表明，这种“借鸡→生蛋→创牌→建厂”的资本运营方式，对新兴的小企业来说是一种低成本、高速度的发展模式。它让新兴企业既可保证良好的运行机制，又可及时吸取大量人才和技术，从而迅速改变基础薄弱的地位，从众多企业中脱颖而出，先弱后强、后发制人。周和毅《市场报》(2001年05月21日第十六版)