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黄宏生/文
----还活着？”“是，现在还活着，明年不知道还能不能活下来。”最近，我在与一些关心家电企业生存环境的朋友聚会时，经常会发生这样的对话。
----现在，国内除了处于寡头垄断的行业如石油、电力外，在竞争性市场领域里，
生意是越来越难做了。彩电业是被所有人都同情的一个行业，家电行业的惨烈竞争，使中国12年前的200多家企业，剩下如今不到10家，全球1000多家剩下不到30家。我个人判断，家电业正处于一个所谓的超竞争时代。
----超竞争时代的主要特征是什么呢？首先是大部分产品供过于求或者处于供需基本平衡，利润的压力增大，包括大家习惯认为应该赢利很大的产业，状况也是如此。一家大型电信运营商的负责人告诉我，2003年他们的营业额增长了80%，可是利润的增长不到15%，营业额与利润的增长不成比例。
----第二个特征就是营销不再是灵丹妙药。以往，生产消费品的企业有一个“杀手级”的营销方案，就能让企业前进一大步。所以，前五年各种营销论坛的讲座特别受欢迎。可到了2003年，这些办法好像不灵光了，无论用什么花哨的促销方式或者新颖的概念，都难以扩大市场的需求量。
----第三个特征是成本的高速上涨。各种商务舱、头等舱的诱惑、五星级酒店的服务都使企业行政管理费用、营销费用、财务费用高涨。国际化进程当中的各种反倾销、技术壁垒、专利版权等问题，也使企业成本上涨。
----第四个特征是企业的技术整合能力减弱。市场要求技术整合的速度越来越快，任何慢一点进入这个整合潮流的企业，只能在自己的范畴内突围，徘徊在市场门外。而缺乏技术整合的能力，就有被淘汰的风险。家电业的技术整合要求也越来越高，技术整合的落后，很可能让企业错失良机，面临巨大的市场风险。
----增强这种技术整合的能力是现在企业面临的极大压力。中国作为几千年农业文明的大国，压根儿没有经过工业革命的洗礼，对品质的要求，从厕所的设施就知道是马马虎虎。因此，对品质的要求是中国企业长期面临的任务。尤其是大规模制造业的生产，返修率是企业的定时炸弹。
----第五个特征是缺乏企业家群体。以前在某个市场上的领导者，现在是节节败退，被国内外的竞争对手阻击在某一个山脚下。在这个超竞争的时代里，我们企业家都在思考如何在这样一种竞争里面突围，这需要一个企业家群体的力量，而不是仅仅单个企业家的力量。
----在超竞争时代，前瞻能力、创新能力是企业应具备的关键能力，而全面提升管理水平，是中国企业整体突围的根本途径。管理落后比技术落后更可怕，管理的落后能使先进的技术设备变为摆设，会使先进的技术管理手段无用武之地，会造成优秀人才的流失。任何先进的技术或质量管理手段都不可能脱离实际运行环境而独立发挥作用，它必须和谐地融入到整个管理体系中，才能发挥应有的作用。
----国内家电企业与国际企业合作是未来的趋势。TCL收购汤姆逊彩电业务产生的影响，主要是在国际市场，并且影响应该是长期的。在目前产业格局下，这类收购行为不会立即产生全局性的影响，影响的力度还要看他们合作是否成功，这对他们来说，也是风险。实际上国内外产业合作在20世纪80、90年代就有很多，如福日、沙松等，十分正常。只不过现在的合作规模更大、层次更高，应该以平常心态看待国内家电业与国际的合作，这不是什么大不了的事情。
----目前中国彩电出口基本都是OEM方式，个别企业有一点出口，那是为了在国内搞宣传，实际效果很有限。真正出口盈利的企业，数量很少。中国家电产品出口会遇到文化阻碍，比如巴基斯坦的电脑和韩国电脑，你买哪个呢？即使巴基斯坦的电脑做的比韩国好，也卖不动。这就是中国企业以自己品牌出口的最大难题，因为人家认为你是发展中国家，你的电子技术不如发达国家。
----反倾销也是典型的贸易壁垒，作为中国企业需要注意的是不要把“窝里斗”带到国外。可以通过在海外设厂，来规避这个壁垒。当然，最重要的是提高产品的技术含量，建立差异化竞争优势，这样才会主动。
----2004年是国家确立的“中国数字电视年”，彩电市场将会继续发生深刻变化，数字电视以及高端电视都有大戏可唱。媒体对数字电视时代炒得很凶，但这并不仅仅是一个炒作，实际上这个市场已经形成，并且为企业带来了盈利。国外的人在搬新居时都买超前性的、对未来有兼容性的产品。
----数字电视及其相关领域每年将产生1000亿美元的需求，一些IT巨头也看到这个金山，跑到数字电视里面来玩，一些家电企业也向其他行业渗透，如汽车业。不过，在市场集中程度很高的情况下，家电业格局不会有什么大变化。
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