奥运赞助败鉴

　　赞助并非无往不利，许多企业也为自己的一时豪气而付出代价

　　- 文/李 薇

　　奥运是把双刃剑，舞得好是独孤九剑，舞得差会剑走偏锋。

　　许多中国企业容易把奥运商机利好绝对化，其实历届奥运也有不少前车之鉴。

　　企业在运作中一定要符合自己品牌的战略发展，不能为赞助而赞助，也不要超越本身实力去拔苗助长。

　　《2006奥运营销年度报告》 对与北京奥运相关的中国品牌进行了评估，结果，与伊 利荣获“年度最成功品牌”相反的是，中国人保财险、国家电网、燕京啤酒等10个品牌则成为不成功的代表。

　　“门槛”价格多则8000万美元，少则1600万人民币，对谁家都不是一个小数目，财、机两失的结果甚至会使企业背上沉重的心理和财务包袱，一蹶不振。

　　败鉴参考

　　IBM在2000年之后退出了TOP，结束了与国际奥委会40年的合作关系。此后UPS、施乐告别了TOP，麦当劳也曾经一度宣布有可能退出2008年的TOP。

　　对这些跨国巨头来说，金额逐年增加的TOP计划能否取得合理收益是个大难题。

　　1. 施乐：赞助增加债务负担

　　2003年10月，赞助奥运40年的施乐宣布退出TOP，此举是施行财政紧缩的经营行为。自从1999年8月发出第一次盈利警告以来施乐股价一路走低，2001年5月的财务丑闻又使施乐损失了巨额资金，2002年负债额已高达213亿美元。面对6000多万美元的赞助费，力不从心的施乐只能割舍。

　　2. IBM：矫枉过正陡添压力

　　同样与奥委会合作40年的IBM，2000年后也说了拜拜。亚特兰大奥运IBM作为计算机系统的承办商，提供信息时出现了低级错误，如将

拳击选手身高说成0.7米或7米。为在悉尼重新赢得口碑，IBM出动技术人员和志愿者7000人，提供24小时服务等，花费超过一亿美元。之后IBM希望缩减赞助额的谈判未果，成为继续合作的最大障碍。

　　3. 锐步：耐克偷袭猝不及防

　　锐步是亚特兰大奥运会正式鞋类供应商，但被人们误以为供应商是耐克。当时耐克在奥林匹克城和公园旁设立体验中心，举行观众免费参与活动和派发门票挂绳。当戴着耐克标志挂绳的观众出现在场馆时，人们误会耐克是赞助商。耐克成功伏击营销，对锐步却是惨痛的失败。

　　悉尼奥运会UPS原可通过投递赛票来提升知名度，但是由于当地没有足够人员，只得请

邮政部门去做，失掉绝好机会。

　　雅典奥运会TOP恒康保险没从主流媒体上得到报道，观众几乎一无所知。继续参与北京奥运，恒康除了增加曝光率，还需要更周详的综合改进计划。

　　败局原委

　　赞助商应该具有高瞻远瞩的眼光，掌握奥运对品牌塑造的精髓。缺乏通盘考虑、设计和执行的赞助，只图一时扬名，结果只会既伤了企业的元气，又无法得到理想的回报。

　　1. 盲目烧钱

　　赞助奥运会可以算得上这个世界上最昂贵的赞助，如果无视自身现实情况，很可能成为一场得不偿失的“烧钱运动”。正如伊 利集团品牌管理部总监江天所指，必须“谋定而后动”。

　　营销大师米尔顿·科特勒指出，“目前为止，奥运会的标志是凸现出来了，但中国企业和品牌还没有给我太深刻的印象。”更多时候除了广告上的企业与会徽组合，就是把“宝”押在运动员身上。但比赛的魅力就在于充满悬念和不可预知，悉尼奥运会，全球通押错了全面溃败的中国体操队；安踏押错了孔令辉与王皓，百事可乐押错了李小鹏……损失都以数千万计，企业从体育竞赛中寻找激励和寄托，却在落空之后为品牌蒙上了阴影。

　　2. 缺乏谋略

　　北京奥运营销的竞争力度将进一步加大，对本土赞助商经验、能力考验更大，而大多数企业并没有完备的组织、机制、计划。有些企业仍然停留在“表面文章”，没有意识到借奥运之机开发新产品的重要性。据了解，许多企业成为赞助商后，仅仅在商标前加了一个会徽，企业内部甚至没有专门部门或人负责奥运项目。

　　3. 耐心不足

　　奥运营销是长期的经营，追求一时的轰动效应并不明智。搜狐副总裁陈陆明说，奥运辐射影响广泛长远，不能结果导向不择手段，那如同使用兴奋剂，会被严令驱逐。

　　恒源祥副总裁陈忠伟指出，

可口可乐80年不离场令人叹服，它没有太多高级的科技含量，却以品牌运作的艺术达到了品牌精神的最高层次—— 信仰快乐。

　　只有那些注重长远利益的企业才会不败于奥运，奥运给企业的增益将是多元化、复合型、持久性的。