活力细胞企业需要

　　文/庄林

　　在咨询化的时代，效能指标管理将会为企业营造出一个规范化的游戏规责，他在企业管理中所扮演的角色将会日趋重要。

　　对于所有的企业而言，在经营管理的活动过程中，最小的细胞单位是什么？不是“人 ”，也不是“事”，而是“指标”。

　　企业的经营管理体系和竞争过程中,几乎都是由各种各类的指标所构成或延展出来的。例如，“比对手早7天交货”；或“6个月降低直接成本11%”、“新产品研发上市率提高23%”等等。这当中的交期、直接成本、上市率就是“指标”，而所有的数据都将忠实的反应出企业的竞争实力和体质状况。但是指标系统并不只是如此单纯，例如影响新产品上市率的良性驱动指标有“研发周期控制率”、“研发成本预估准确度”、“材料共用率”、“制程技术转移速率”、“试产成功率”、“量产准确率”、“上架(铺货)速率”等等，而除此之外同时影响新产品上市率的还有诸多恶性驱动指标项群。

　　而不论良性或恶性驱动指标，其中每一个指标项又将有它的驱动指标群组。所以每一个在竞争能力或体质状况上，具备关键性影响力的指标项，都可能形成一个小系统，而当数个稽核属性接近或管理功能相衔接的小系统进行功能组合时，将进一步发展成更大的内稽内控或管理系统，再将以此展延所形成的管理系统连结到经营系统时，企业就初具效能指标管理的雏形了。所以企业的活力细胞应该是“指标”!如果从指标开始进行功能重组和体质重整，将会把企业的核心

竞争力推进到极至的颠峰。

　　企业如何导入效能指标管理

　　当企业要导入效能指标管理模式时，企业应该先进行经营管理效能指标评量与分析。在分析的过程中，必须结合企业的经营策略和管理强弱势，进行指标盘点。进而就企业的指标数值与产业标准值进行比对，从而将会得到企业在关键性指标上的水准统计与分析。到这里是对企业经营管理体质现况的分解剖析，但是本阶段却是关键性的导入重点之一。因为如果企业本身在剖析指标群组时，不能掌握各指标项之间的链动关系与抵销效应，那么有可能将造成更大的内耗和更多的管理死角，那反而会把企业的竞争力拖下来。同时如果企业无法将指标盘点和经营策略及年度计划、流程管理、日常管理、目标管理、绩效管理和内稽内控结合，那么盘点后的运用价值和成效将会不及预计的20%。这点企业在导入的初期必须特别注意。

　　执行指标盘点后，企业将能藉由关键指标项群的明确化，清晰的掌握到在全面经营管理提升上，或年度目标的达成上，您的企业必须随时监控哪些指标项目，进而通过流程效能指标管理将关键流程予以归纳和统合，再依此进一步结合内稽内控和目标管理、绩效管理。将关键流程的管理效能以数态的方式呈现出来，一则可以对各关键流程的执行成效，或各指标项的改善状况进行即时性的监控；一则可以用量化的执行成效，对事业体、功能部门、管理流程、个人甚至全公司或集团作客观、公正、透明的绩效、贡献度考核和经营绩效评核。

　　企业如何运用效能指标管理

　　当企业逐步建置指标管理系统后，将同时会将企业由管理制度化提升到管理指标化此时企业的管理效能将大幅提高30%至50%，而决策速度将呈现高速化与精准化。更明显的效益是企业将能够自由灵活且顺畅的，以效能指标管理为平台，将策经营略规划、年度计划、人力资源管理、生产管理、品质管理、研发管理、财务管理、情报管理、流程管理等经营企业所有的管理系统，予以简化并整合，让既繁复又庞杂的管理系统得到有效的统合。尤其当今中国的企业，都大举朝向国际进军，所以将管理全面导入资讯化的动作，已经不是企业的管理需求而已，应该是企业竞争的必备条件。然而企业如果在导入资讯化之前，没有将管理的作业导向指标化，那么资讯化的成功率将降低一半。因为要将管理的实务作业并入资讯化的作业过程,彷佛像是要将两个拥有不同的语言和人文的国度合并，期间将会发生众多的协调冲突和整合矛盾，如果没有先进行介面的连贯和整合，那么势必面临人力、物力、时间、商机等重要资源可能大量浪费和损失的状况。不管企业的规模有多大，任何企业如果遭受以上的损伤，其体质必定元气大伤。

　　在许多企业个案中，我们很明显的看到我国企业在管理的指标化上，始终没有真正的开展起来，可是在资讯化的必要已经迫在眉睫的情况上，往往急病乱投医，结果总是在付出巨大的代价后，才知道指标化的重要。

　　所以不论企业需要导入的是ERP、CRM、ERM、CRM或是KM等，都必须先完成“管理指标化”，那么在这场无可避免的全球性生存竞争游戏中，企业才会真正且持久的国际赢家。