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文/陈江淮
总经理不管怎么风光，所担当的角色从来都是一名勤勤恳恳的后勤部长，所起的作用主要是为企业的正常运转保驾护航。
从这个意义上讲，企业的管理布局一旦形成，会有一定时间的稳定期。而经理们此
刻就要将舞台的中央让给企业的生产者，用艾科卡的话说就是“划定运动场的规模”：
“我的大部工作是我称之为‘限定外壳’或者确定范围的事情。作为一名公司总裁，我在可以使用的资金总数上作了限定——然而没有必要在如何使用资金上作出限定；我限定工资表上我所需要的经理人数，而不限定他们是谁；我限定我愿意支持的研究与发展的经费数，而不限定资金所供给的研究项目；
总经理最重要责任是做长期的战略规划。不过对于诸如“激烈竞争环境中公司经营的未来方向”这样的大事情，那是绝非隔个三两日就能整出来的，也就是说，在相当一部分时间里，总经理的管理态势是“静态”的。
然而企业的内外因是变化着的，管理不可能总是一个稳定的线性系统，不是只要安排好输入，就能得到人们期望的输出。
企业的变化到了一定的程度，总经理不能再“蛰伏”下去，而是要“动”起来，可以考虑开始对企业进行再次改造。
“企业再造”理论系由美国麻省理工学院哈默教授和钱皮教授于1993年率先提出来的，其中心思想是：为了迅速改善成本、质量、服务、速度等重大问题，在强调以顾客为导向和服务至上的形式下，对企业的整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革，以期在产品成本、产品质量、服务以及企业对市场的反应速度上获得较大的改善。
企业再造主要从以下几个方面着手进行：1、重新整合工作流程；2、让员工拥有决策的实权；3、同步工程的运用；4、工作流程多样化；5、超越组织界限的制度设计。
美国是频出管理新思维的国度，就企业再造理论而言，尽管说起来洋洋洒洒，若真的照此单下药，则理想化成分不少。
就说事关企业大政方针的决策吧，高层管理者应该善于交流和倾听，各种想法、建议和推荐应该来自公司的各个层次，但最终的决策还是得由直线经理至总裁来作，怎么可能是“让员工拥有决策的实权”呢？
再者，企业再造是一场企业内部的管理变革，无论是工作流程的重新设计、流程的多样化还是组织的重新设置，都毫无例外地涉及企业各部门乃至个人的权利调整，这是一个复杂而敏感的问题，小曲好唱口难开哟。
但是尽管如此，在企业的发展过程中，“企业再造”仍是势在必行的，美国素有整顿企业专家美誉的企业家比尔•麦高文理解这一点，在把美国MCI长途电话公司发展成一个令人尊敬的企业过程中，平均每六个月左右，他就重组一次公司。虽然每一次重组都不是要创造一个完美的新组织设计，也不能彻底解决特定的组织问题，但是可以防止这些问题的结构性固化，可以给企业获得更多的创新机会，使得企业能够随着企业周围发生的变化而变化。
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