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屈丽丽
编者按：普华永道发布的最新调查显示：大多数中国企业的CFO更像是账房先生。令普华永道没想到的是，这个结论引发了强烈反响，并令自己陷入尴尬境地——站在了众多CFO的“对立面”。但其实，明眼人一看即知，普华永道的结论真实反映了中国大多数CFO的工作状态，只不过这种现状的形成有多种多样的原因，除了CFO自身的能力外，老板的需求或企
业现行体制与环境的制约也限制了CFO的角色定位。我们组织这篇报道，就是想探讨未来CFO如何进行角色转换，以适应企业的未来发展。
“在中国，除了一些著名的跨国公司外，大多数中国企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段，CFO更像是账房先生。”
这是普华永道联合专业机构对亚太区400名CFO调查后得出的结果。同时，普华永道给出建议说：“面对企业的未来发展，中国的CFO必须成为企业中各业务部门的合作伙伴，提供主动并具有前瞻性的业务分析。”
许多CFO表示认同这个结论，但同时，他们也认为“并不是中国企业的CFO没有能力来做这些事情，关键是老板的要求或公司体制上的障碍使他们无从下手。”
那么，这些障碍到底来自哪里？CFO的任务菜单应该包括哪些内容？
问题点之一：CEO只看报表，不要分析报告
模拟情景：
CEO老张：老王，这个月的报表出来了吗？快点儿拿给我看。
CFO老王：噢，张总，报表已经出来了，只是我还要写一份财务分析报告给您。
CEO老张：报告就不用做了，不就那几个指标吗？我都会看，快把报表给我发过来吧！
CFO老王：啊……
通常，财务人员的角色定位并不取决于财务经理自己的想法，而是老板对财务的定位和重视程度。在中国大部分企业里，尤其是中小企业，CFO并不承担在财务分析方面的具体职责，他们可以多做一点儿，也可以少做一点儿，然而，就是这“一点儿”与“一点儿”的差别，对企业的效果却大相径庭。
中国东方通讯卫星公司国际业务部总经理游自珍告诉记者：“关键的财务报表，就是那么三张，但隐含的信息量却非常巨大，许多指标之间的相关性能够反映出过去工作的问题，也能对未来工作形成一定的预警，对此，CEO们未必能够完全地看懂、看透，这就需要CFO在财务报告中做出总结、分析，然而事实上，许多CFO在这方面做的却非常少。”
“这一方面是由于企业在没有外界刺激的情况下，并不要求CFO平时承担信息分析者的角色，CFO也不会主动承担；另一方面也是企业整个决策链存在问题，甚至企业决策并不以财务分析为依据。因而，我认为最好的做法就是对财务总监进行业绩考核，对其提供的分析报告进行打分，并与他的自身利益挂钩。要有一个评价体系，这样他自己才会产生内在的动力。”
另外，CEO还要让CFO除了要分析自己企业的报表，还要会分析别人的报表，如竞争对手或合作者的报表等。而且，这种分析应该是一个动态的过程，随时关注自己，也关注别人，为企业战略角色的调整、优化提供建议。
问题点之二：CFO只管现金流对信息流置之不理
模拟情景：
CEO老张：老王，你老往各个部门跑来跑去干吗？
CFO老王：噢，张总，我在收集一些经营方面的信息，有些在财务数据上还不能反映出来，但应该有所预警。
CEO老张：收集信息不是信息管理部门的责任吗？交给他们去做好了。
CFO老王：噢……
信息流真的与财务管理无关吗？
根据跨国企业对CFO的岗位职责与工作描述，CFO的两项重大职能就是对企业现金流与信息流的把控与掌握，藉此CFO才能清晰地了解企业的运营成本及其风险所在，才能了解企业的价值体系。对于非财务出身的CEO来说，他却很难了解这一切。
SOHO中国有限公司财务总监赵桂林说：“现代企业的CFO应该具备五大职能：一是决策参与者，二是财务执行者，三是监督与控制者，四是价值管理者，五是绩效管理者。除了财务执行外，其他几项都与信息流密切相关。”
“CFO从账房先生向财务管理者的角色过渡也是从他对信息管理的介入开始的。”刚刚在美国纳斯达克市场首发上市成功的百度财务总监王湛生说，“CFO要实现角色过渡，首先要明确的一点就是CFO应该是信息中枢，而不是信息仓库。他应该能够把信息整理有序，按‘原则’对企业的运营进行判断，通过不同的指标甚至是报表之间的关系来分析当前的业务，从中发现新的机会、新的变化甚至新的趋势，进而做出应在哪里追加投资，应在哪里控制成本的判断等。”
王湛生告诉记者：“CFO收集信息主要从预算开始，在做预算时他要跟各个部门沟通，掌握各部门在新阶段或新时期的计划，然后他可以按照这些计划去对照各个部门的执行情况，去沟通新的业务模式或新的想法，了解经营环境的变化，进一步找出计划与执行情况产生差异的原因，并在这个过程中做出新的决定或判断。”
根据百度对CFO的定位，王湛生需要在百度承担三项最基本的职能：首先就是信息的收集整理，为企业决策提供依据；其次是企业风险的控制；再次是企业价值的最大化，这也是企业的最终目标。
为规避各种风险，百度建立了各种委员会，包括财务部门、IT部门、法律风险部门、信息披露委员会等，随时向CFO进行动态报告，这种畅通的信息渠道极大促进了百度在运营决策时的效率，也在美国投资者面前树立了良好形象。
问题点之三：CFO是“账房先生”不是“管理决策者”
模拟情景：
专家老李：老王，你看你都升任CFO了，怎么还天天像个账房先生一样记账、做表？
CFO老王：这是我的工作呀！
专家老李：你应该进行角色转变了，你要参与管理决策，懂吗？
CFO老王：可老板并不需要我参与呀……
王湛生认为“当前中国企业CFO的工作状态不是其个人原因造成的，而是企业环境与机制的问题。因为每个企业的行为不同，也就决定了它们的战略不同，进而它们体现出来的对CFO的要求也就不同。”
赵桂林非常认同王湛生的观点，他表示：“CFO的角色定位很大程度上取决于老板的观念。以SOHO中国为例，价值管理虽然包括了现金流管理及其预测、投资价值管理、融资、应收账款管理等方面的内容，但老板最关心的只是应收账的管理、现金流的测算和投资回报，因而有关应收账款的重要报表每周都会向老板汇报，以此来辅助他在市场推广、产品设计推出方面的决策。此外，在实施过程中，还要注意资金预算和成本控制。虽然这些做起来都像账房先生，但却是必须的。”“需要明确的是，CFO并不是管理决策者，而只是决策的辅助参与者。”
不过，当CFO抱怨自己的“舞台”不够大时，有一点不容忽视的是，许多CFO们受知识结构和经验所限，对于公司的许多业务领域他们往往不敢妄下判断，由此也让出了相当一部分决策权。
因此，现阶段中国CFO的最大挑战是协调公司战略与财务战略之间的关系：一方面要充分了解企业竞争态势，时时关注影响企业战略的外部环境变动趋势；另一方面，要结合企业内部资源情况，拿出现阶段切实可行的财务战略。
(澳洲会计师公会对本文给予了大力支持，特此感谢。)
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