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在经过一段时期的减员，今天在许多企业的班组出现一人身兼数职的后遗症，导致班组生产管理无序，关键岗位空缺，员工顾此失彼，班组长指挥措手不及。这种尴尬局面始料未及
岗位空缺替补难觅
近日，重庆煤炭集团松藻煤电公司发电厂面临这样的尴尬：环保科因一名化验员突然调走，竟造成科室从未有过的工作被动和人员情绪上的不稳定，因为这名化验员是全厂惟一的油分析、配药熟练工。她走后，这个岗位便没人接替，但工作却一日不能耽搁，无奈之下，科长祝平临时当起了老师，紧急抽调一名分析工进行一个月急训，让其勉强顶岗补缺。
几年前，为解救生产经营陷入困境的企业，跟许多单位一样，发电厂也把减人提效当成了压缩成本、节省开支的尚方宝剑，大刀阔斧地精简机构、裁减人员。原编制为10人的环保科分析班，被高度缩减到如今的4人。然而，落后的机械设备和低下的技术水平却跟裁减后的人员不相匹配，“一个萝卜数个坑”、一人身兼数职的工作状态，常使班组陷入岗位人手紧缺、员工顾此失彼、班组长指挥措手不及的尴尬局面，倘若关键技术岗位的员工生病请假或有其它变故，班组工作就像被釜底抽了薪，要手忙脚乱好一阵子才能勉强应付过难关。
在这种情况下，发电厂曾大张旗鼓地发出号召，鼓励员工争当一专多能的复合型人才，多学几手，以备随时能顶岗。然而，这一良好初衷却在现实中难以实现。因为整日处在忙忙碌碌、“眉毛胡子一把抓”状态中的员工，能对付眼前工作、保住正常工作质量就已感举步维艰，对自己的责任田都自顾不暇，哪还有功夫去“偷师学艺”？对此，一些员工纷纷说：我们很想学自己岗位以外的东西，可真是感到分身乏术、力不从心啊！
据电厂人力资源部门反映，近几年，企业招工名额少，新员工补充有限。自1998年二期上马时进了一批技校生至今，只陆续接收了寥寥几名大中专毕业生，一直没有相当数量的新人进入，员工队伍逐渐老化。如今，三班倒运行工连轴转，遇到有人生病请假或调动离职，其他人就要放弃休息顶岗；检修工经常加班加点抢修设备，补休有名无实，感觉十分疲劳。
对班组中出现的岗多人少、关键岗位员工缺少后援的现状，环保科科长祝平深有感触地说：平时不储备，临时抓壮丁，就像缺乏援兵的部队，没有候补的球队，底气不足，战斗力削弱，很难在竞争中取胜。(文/肖 静 图/汤昌禄)
后备员工不足导致后患
在足球界，流传着这样的说法：判断一支球队是否优秀、是否有持久力？无需看它的主力队员如何优秀，只需看它的替补队伍是何状态就足矣。可见，替补人员的优秀及充足与否，在很大程度上决定着团队的长足发展！一个球队是如此，一个企业又何尝不是如此呢？看一个企业是否具有持续发展的动力，是否能保持长期稳定发展的势头，是否能在今后竞争激烈的市场中站稳脚跟，应该能从其储备队伍状态看出端倪。
俗话说：“铁打的营盘，流水的兵”，对一个企业而言，员工的流动更迭、新老交替是不可悖逆的自然法则，如果要想使企业这个大营盘坚固持久，那么，就必须确保上面人力资源的流动不断。然而，目前，我国各地企业却不同程度地出现了人才紧缺甚至是员工紧缺的现状，班组中有的岗位后继无人、一人顶多岗、关键岗位员工连轴转、临时雇人顶岗的现象越来越严重，不仅造成产品质量下降、残次品增多、设备事故率增多、人身伤亡事故上升，而且直接影响着企业的生产经营和长远发展。有关专家分析认为，缺乏战略性的员工储备、现有员工不能满足企业扩张的需要、人力资源与公司发展脱节，这是处于高速成长阶段的企业的常见病。企业发展壮大需要不断引进新思想、新方法，补充发展后劲，如果没有一定的后备力量，那么，就难以形成合理的员工人才梯队，企业将很难面对市场竞争的挑战。
战略性的员工储备，就是要求企业根据自身发展战略，通过有预见性的招聘、培训和岗位培养锻炼等一系列措施，使员工数量和结构能够满足组织扩张的要求。目前，这种未雨绸缪式的员工储备的重要性已逐渐被许多企业认同，然而能真正建立员工储备库、创建员工储备机制、有计划地实施人才储备的企业却不多，有的企业，宁肯临时花大钱雇人解决企业岗位之需，也不肯去认真筹划后备员工的储备，结果就在这方面吃了苦头。东莞一家规模较大的制鞋企业负责人在这方面就感触良多，他说：近年来随着市场份额的扩大，公司的各种资源被利用到了极限，市场营销、产品开发、财务管理等各个部门的人力资源都处于超负荷运行状态，管理层明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展后劲不足，发展速度趋于下降……
由此可见，建立一套完善的员工储备机制，是企业后继发展的必然选择。后备员工可面向社会公开选拔，经培训考试合格后，进入后备员工储备库；还可通过自我造血内部调配。企业可以打造培养员工的平台，让员工大胆尝试轮岗交换，鼓励员工取长补短、互相切磋，倡导技不压身、工种有别、技术无界的观念，引导员工通过不懈钻研、勤学苦练，成为“万精油”、“多面手”，这才是一个企业管理者有备无患的明智决策。
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